スーパースターはいらない。企業成長に不可欠な「組織効力感」とは？

人材不足や離職者の増加、部門間の分断――。企業における組織課題は多岐にわたるが、問題の軸を捉えて解決に動ける企業は多くない。大手企業からベンチャー企業、大学組織まで、あらゆる組織マネジメントを支援する株式会社Momentor代表の坂井風太氏は、現在の日本の企業組織にありがちな課題として「組織効力感の不足」を挙げる。本連載ではこの「組織効力感」を起点に、坂井氏に成長を阻む組織課題の本質と、それを突破するヒントを伺う。前編では、日本企業が抱える問題の背景と組織効力感の概念、マネジメントにおいて陥りがちな罠について解説いただいた。

坂井 風太 氏

Momentor代表取締役

1991年生まれ。DeNA新規事業部でのインターンを経て、2015年DeNAに新卒入社。DeNAトラベル（現エアトリ）に配属後、16年にゲーム事業部、17年に小説投稿サービス『エブリスタ』に異動。サービス責任者、組織マネジメント、事業統括を担当。19年にエブリスタならびにDEF STUDIOSの取締役に就任。20年にエブリスタ代表取締役社長、経営改革とM＆Aなどの業務を経験。22年8月DeNAとデライト・ベンチャーズ（Delight Ventures）から出資を受け、人材育成・組織強化をサポートするMomentorを設立。

 

 

日本企業共通の課題は「組織効力感不足」

──坂井さんは、大企業からスタートアップ企業まで多様な組織を支援されていらっしゃいます。その背景にはどういった課題感があるのでしょうか？

そうですね。現在は、外資系企業や日系の大企業、大学組織などの組織マネジメントも支援しています。独立してこうした取り組みを始めたのは、新卒で入社したDeNAでの実体験があったからです。当時、M&Aや経営統合を担当する部署におり、DeNAグループの子会社の代表を務めたこともありました。

その中で、組織マネジメントのあらゆるカオスに直面してきました。マネージャー層は何が問題なのか捉え切れておらず、経験頼りのマネジメントが跋扈（ばっこ）していたのです。その結果、優秀な人材を採用しても離職してしまったり、組織が硬直化してしまったりといった問題が頻発していました。

そこで、私は人材育成・マネジメントには理論という武器が必要だと考えるようになりました。DeNAの組織で起きている現象を観察しながら、大量の論文を読み、独自の人材育成プログラムを作り上げました。この客観的な「理論」を持って、「この部下には今こういう問題が起きているから、こうした方がいいのでは」とマネージャーに働きかけました。すると、経験に固執していた、マネージャーたちが「たしかに」と納得して具体的なマネジメント改善策を実践するようになったんです。

こういった組織の問題はDeNAだけの事象ではありません。私は、同様の問題を抱える企業・組織にもこのメソッドを広げていくべきだと考え、株式会社Momentorを起業しました。

現在では毎週400人ほどの支援先のマネージャーの方々とコミュニケーションをとっています。その中で、現場の生々しい課題と解決策が蓄積されるようになっています。こうした現場のリアルな実態と、論文から得た知見によって、今も引き続き理論を更新しています。

――坂井さんから見て、昨今の日本企業における重要な組織課題は何でしょうか。

組織全体が「自分たちなら/この人たちとなら高い目標を達成できる」と認識する「組織効力感」がないことですね。そしてそのことに経営層が気づかずに、放置していることがさらなる問題です。

これは大企業からスタートアップまで多くの企業に共通する課題です。この数年で、GoogleなどからOKRのノウハウが輸入され「高い目標設定」が流行っていますよね。スタートアップ企業ではOKRの実践が主流になり、大企業ではイノベーションや挑戦という言葉を掲げるようになりました。

しかし、人が目標に向かって動くためには、それを「達成できそう」という主観が必要です。要は「やった方がいいと分かっている」ことと、「やれそうだと思う」ことは別。「イノベーションを起こそう」と言われてもできる気がしなければ、標語だけが上滑りしてしまいます。その結果、従業員が動かず、目標や戦略が実行されずに終わってしまうのです。

本来は、目標の設定とセットで、社員たちが「やれそう」だと認識することが大事であり、これがすなわち組織効力感です。こういった組織課題に多くの経営層は気づいておらず、組織効力感を高める取り組みがなされないのです。

スーパースターが組織を衰退させる？

――「組織効力感」についてもう少し詳しくお聞かせいただけますでしょうか。

簡単に言えば、「自分なら困難も達成できそう」という認識が自己効力感であるのに対し、「自分たちなら成し遂げられそう」と思えるのが組織効力感です。

これは、組織全員に自己効力感があるのとも違います。スポーツチームでも、強い選手をそろえてもチームが勝てないケースがあります。高すぎる自己効力感は、「一人でもできる」になってしまうからです。むしろ、自分にないノウハウやスキルを持つ人が同じチームにいることで、「一人ではできないけれど、この人とならできそう」という組織効力感が生まれます。メンバー同士の相互依存性が鍵になるのです。

僕はよく漫画『スラムダンク』の湘北高校を例にとって説明しています。

主将の赤木剛憲が1人で得点を決めていた時のチームには組織効力感はありません。しかし、その後、高い身体能力を持つ主人公・桜木花道やスーパースター流川楓、ドリブルを武器とする宮城リョータ、スリーポイントシュートの名手である三井寿などさまざまな部員がチームに加入していきます。赤木頼りだったチームはそれぞれのメンバーに「得意分野を任せる」ことで相互依存性が生まれ、組織効力感が醸成されていく。同時にチームは飛躍的に強くなっていきます。

――「チームワーク」とは異なるのですか？

組織効力感はチームワークを機能させるために必要なんです。会社の業務で言えば、チームワークとは「チームで業務のKPIを追い、他の従業員と助け合うプロセス」です。組織効力感が醸成されていなければ、そのプロセスがうまく機能することはありません。つまり、チームワークの先行因子は組織効力感なのです。

チームワークをよくするために、コミュニケーションの活性化や対話の促進を図るケースがありますが、これはナンセンスです。まずは組織効力感を高めることが必要。そのために組織効力感を阻んでいる要素を見つけ、それを解消することが先決です。

――企業において、組織効力感を阻む要素には、どんなものが考えられるでしょうか。

「自称スーパースター」の存在が最も危険です。先述の通り、組織効力感を高めるには相互依存性が必要になります。にもかかわらず、「自分が全部できる」というスタンスの人がいると、周りも「全部あの人がやった方がいい」という感覚になってしまい、相互依存性が失われます。

残念なことに、多くの日本企業では、上司や管理職が他の従業員の「上位互換」として存在しなければならない風潮があります。全方位で部下よりも優れているというマネージャーの姿勢は、組織効力感を阻む大きな要因でしょう。

まずはマネージャーが「自分が誰よりも正しい」という権威主義的な幻想を捨てるべきです。「自分よりもこの部下の方が詳しい領域がある」ことを認めて、余白を持たなければ、相互依存性は生まれません。

「弱いリーダー」の落とし穴

――最近では、多様なマネジメントが提唱され、周りに助けてもらうような「弱い」リーダー像も登場しています。組織効力感を育むには、そういったリーダー像が必要になると？

確かに昨今、ティール組織のようなフラットな組織モデルや、サーバント・リーダーといった支援型のリーダーシップが注目され、権威主義的な上下関係にとらわれたリーダーは少なくなっているかもしれません。

しかし、そこで新たな問題も生まれています。それが「決断できないリーダー」です。リーダーは、自分が万能ではないことは認めながら決断を下し、覚悟を持って成果にコミットするのが理想です。ラム・チャランの「パイプラインモデル」でも、サーバント・リーダーの1階層下に、勇気をもって事業・組織の変革を行う「チェンジ・リーダー」が必要だと提唱されています。

要は、リーダーには「余白を見せて、意志と覚悟を持つ」というしなやかな強さが必要。にもかかわらず、権威主義から脱却しただけの「ただ弱いリーダー」が許容されているのは危険な兆候です。誰も決断しないので物事がいつまでも進まず、組織の推進力が低下します。これでは組織効力感も高まらないでしょう。

――権威主義から脱却し相互依存性を保ちつつ、「ただ弱い」リーダーに陥らないためにはどんな視点が必要ですか。

組織における適切な権限委譲が鍵になります。構造的な権威委譲と心理的な権威委譲の両方が必要です。

構造的な権威委譲とは、役職・ポジションを与えるもの。一方で心理的な権威委譲とは、「あなたは信頼されているし、この分野に詳しいので決めていいですよ」という能力を認めるものです。例えば、心理的なエンパワーメントのみで「決めて」と言われても、役職に就いていないメンバー自身は決定は無理だと感じるでしょう。一方で、抜擢人事のような形でいきなり役職だけを与えられても、本人は「決めていい気がしない」ので結局決断できません。

両方を適切に委譲してこそ、変革を牽引できるリーダーが存在できるのです。こうしたチェンジ・リーダーの存在は、組織効力感を企業にインストールする上でも重要です。

――ありがとうございました。後編では、こうした組織効力感の必要性や構造を理解しても尚、実現できないのはなぜか、その壁を乗り越える「マネジメント民主化モデル」について伺います。

※記載されている情報はインタビュー当時のものです。