組織変革を促す「マネジメント民主化モデル」のススメ

人材不足や離職者の増加、部門間の分断──。企業における組織課題は多岐にわたるが、問題の軸を捉えて解決に動ける企業は多くない。大手企業からベンチャー企業、大学組織まで、あらゆる組織マネジメントを支援する株式会社Momentor代表の坂井風太氏は、現在の日本の企業組織にありがちな課題として「組織効力感の不足」を挙げる。本連載ではこの「組織効力感」を起点に、坂井氏に成長を阻む組織課題の本質と、それを突破するヒントを伺う。

後編では、組織効力感の向上のための実践として有効な「マネジメント民主化モデル」について、坂井さんが支援してきた企業の事例を交えて解説いただいた。

坂井 風太 氏

Momentor代表取締役

1991年生まれ。DeNA新規事業部でのインターンを経て、2015年DeNAに新卒入社。DeNAトラベル（現エアトリ）に配属後、16年にゲーム事業部、17年に小説投稿サービス『エブリスタ』に異動。サービス責任者、組織マネジメント、事業統括を担当。19年にエブリスタならびにDEF STUDIOSの取締役に就任。20年にエブリスタ代表取締役社長、経営改革とM＆Aなどの業務を経験。22年8月DeNAとデライト・ベンチャーズ（Delight Ventures）から出資を受け、人材育成・組織強化をサポートするMomentorを設立。

 

 

組織改革が上手くいかないのはなぜ？

──前編では、組織効力感を醸成するための理論について語っていただきました。後編では改革を実現するための具体的なアクションについて伺えればと思います。

マネージャーが組織効力感の必要性や概念、その実現のための理論は理解しても、実行に移せないケースが大半です。さまざまな組織を支援するなかで、そこには2つの壁があることに気づきました。

──その壁とは何でしょうか？

一つ目は現場マネージャーの過剰負荷問題です。マネージャーが組織を変えたいという意識を持って、理論や手法を学び、マネジメントスキルを身につけたとしても、それを実行する暇がないんです。既にやるべき業務でいっぱいいっぱいなので、新しい実践の物理的・心理的負荷が高すぎるんですね。

もう一つは、人事が「当たり障りのない施策」に走るなど、本質的なマネジメント改革が進まないという問題です。

多くの企業では、人事と事業部のパワーバランスが不健全な状態で、人事が事業部のチームマネジメントに口出しできない空気になっている。人事の方が「一人一人が活躍する会社にしたい」と理想を語るものの、ハレーションを恐れて事業部を説得できず、ずるずると施策が先送りになる様子をよく目にします。その結果、手始めにコーチング研修など形だけの施策をやり、事業部は「また人事が余計な手間を」と不信感を募らせる。すると人事はますます大胆な施策をやりづらくなり、負のループに陥っていくのです。

前編でお話した「チェンジ・マネージャーの不在」問題が、人事でも起きているということですね。特に日本企業ではチェンジ・マネージャーが事業部に偏って配置されるケースがよく見られます。ゆえに、人事主導で組織を巻き込んだ改革を推進していく力が弱いんです。

こうした壁を乗り越えるために有効なのが、人事と事業部の建設的な連携による「マネジメント民主化モデル」です。

マネージャーの負荷を軽減する「マネジメント民主化モデル」

──「マネジメント民主化モデル」とはどんな仕組みなのでしょうか？

人材育成・組織マネジメント理論を「現場マネージャー」「人事」「メンバー」の3者が共通言語として捉え、3者が連携して実践していくモデルです。マネージャーだけが現場に働きかけて改革するにはリソース的な限界があります。そこで人事が、マネージャーと連携して理論の推進に力を発揮する必要があるのです。

──人事は現場マネージャーとどのように連携すればよいのでしょうか？

人事は、現場マネージャーに意見できる関係を築くことが理想です。しかし、なんの後ろ盾もないまま人事が現場のマネジメントに介入しては、部外者が口を出したと捉えられてしまい、建設的な改善につながらないかもしれません。そこで、人材育成・マネジメントについて共通の理論を理解し、現場マネージャーに組織の改善点を伝えるのです。「●●さんのマネジメントにおいて■■の理論のこの現象が起きていませんか？」と共通言語を持って意見を述べることで、マネージャーも納得でき、パワーバランスが正常化していくのです。

人材育成・マネジメントとは、マネージャーだけではなく、組織の全員で取り組むのが理想です。マネジメントされる側であるメンバー自身も、理論を理解することで、3者の共通認識が生まれ、実践のサイクルが回っていく。私が支援する組織では、マネージャー以上にメンバーがきちんと理論に従って取り組むケースも多いです。

──なぜメンバー自ら、マネジメント理論を実践できているのでしょうか？

メンバーの多くは「良い職場にしたい」と考えているものの、そのためにどうすればいいか分からないというケースがほとんどです。しかし、必要な道具、つまり理論を渡してあげると、ちゃんと実践につながっていく。また、マネージャーが長年継続してきたマネジメントのやり方を変えるにはアンラーニングのコストがかかってしまいますが、年次の若い社員はすんなりと理論を受け入れて実践できるのだと思います。

実は「マネジメントの民主化」は上手くいっている組織では自然に起きている現象なんです。前職で私がマネージャーをしている時にも、自ら理論を実践しているメンバーがいました。当時は「雰囲気をよくしてくれるメンバー」としか捉えられていなかったのですが、よくよく分析してみると、組織効力感アップに必要な「集団的達成経験の自覚」を促しているなど、筋の通った実践を進んで行ってくれていたんですね。

──マネージャーの過剰負荷を解消するためにもメンバーが自走できる仕組みは重要ですね。

昨今はコーチングやフィードバックなどマネジメントを「する側」の技術に注目が集まっていますが、マネージャーの負担も大きく、限界があります。むしろ「される側」がマネジメントの鍵を握っていることを強調しておきます。マネージャーがいくら金言を伝えても、受け取り手であるメンバーの意識が伴っていなければ、改善や成長にはつながらないでしょう。メンバー自身も、マネージャーにとって「教えがいのある社員」になるために、マネジメント理論を押さえておくことをおすすめします。

民主化を実現するための3つのポイント

──とはいえ、いきなり「マネジメント民主化モデル」を導入するにもハードルがありそうです。人事の視点で、導入を成功に導くヒントがあれば教えてください。

大事なポイントが3つあります。

一つ目は、担当者のコミット。人事サイドであれ事業部サイドであれ、最初に覚悟を持って音頭をとる人は必要です。旗振り役がステークホルダーを巻き込みつつ、組織改革のために決断できることが大事になります。

二つ目に、現場への働きかけのシャープさも重要です。この施策を行うことで、事業部にどんなメリットがあるのか。運用の負担はどれくらいなのか。マネージャーや現場が納得いく形で説明する必要があります。

三つ目が、サポーティブで挑戦を許容する上司の存在です。リーダーやマネージャーが「うちの会社は何をやっても変わらないから」というマインドでは、変革の試みを潰してしまいます。この3つのポイントを押さえて、マネジメント民主化モデルを見事に導入した大企業の例があります。

──詳しく伺えますか。

その企業は、数万人規模の老舗企業で、組織変革のハードルが高いにもかかわらず、中心となって私に依頼してきたのは新卒10年目以下の若手人事でした。そして、その導入の過程を見ていると、3つのポイントを綺麗に押さえられていたんですね。

一つ目の使命感も十分なうえに、二つ目のポイントである事業部のマネージャーへの働きかけが見事でした。「マネージャーの負荷を減らす施策です」という明確な宣言をしたのです。さらに「人事の私がこのように運用していくので安心してください」という、具体的な運用方法まで示しました。

加えて、挑戦を後押しする上司にも恵まれていた。少しでも会社の礎になるならトライした方がいいというマインドで、上司が担当者を全面的に支援していたんですね。

──担当者からすれば、上司の理解がないと手詰まりになってしまうかもしれません。その場合、何かアドバイスはありますか？

これに関しては面白い事例があります。ある企業の事業部メンバーが組織の課題を感じて、改革をするべきだと人事部に相談したら断られたそうなんですね。「そんな課題は起きていない」と。そこで、別の事業部の部長を味方につけて、事業部の予算で改革に着手したそうです。

実際、私が支援している企業の中でも人事が依頼元であるケースは2～3割程度。事業部と人事のパワーバランスが傾いている状態では、事業部の方が動きが早かったり、実行できる権限があったりする。手始めに、組織課題を感じていて予算を持っている事業部を巻き込むと、推進力が上がるかもしれません。

マネジメントは「される側」から改善していく

──現場ではどのような取り組みが重要になってくるのでしょうか。

現場で起きる組織課題に対して、対応する理論を特定し、必要なアクションをとるという、非常にシンプルな取り組みです。そうすることで改善のサイクルが回っていきます。

例えば、あるメンバーの「自己効力感が低い」という状態に遭遇したら、「自己効力感の高め方は、達成経験や社会的説得だったな」という理論を思い出します。すると、達成経験を思い出してもらうために「3か月前にこれできたじゃないですか」と声をかけることや、「●●さんはこういう強みがありますよね」といった社会的説得を実践できます。

──マネージャーは、理論をもって組織課題を捉え、アクションに繋げるという「クセ」をつける必要がありますね。

メンバーも同様です。先述の通り、マネジメントは「する側」だけでなく「される側」が鍵。自分で「自己効力感が下がっている」ことに気づいて、セルフマネジメントすることも有効ですし、メンバー同士の働きかけも重要です。

メンバー自身が自発的に課題を捉え、実践につなげられるよう、チームやメンバーの状態を測れる指標があるとなおよいでしょう。ただ、「エンゲージメントサーベイ」などの既存のサーベイは粒度が粗いうえ、日本の雇用制度に即しているとは言えないのでおすすめしません。私のプログラムでは、組織効力感の醸成に必要な要素を因数分解した、細かい項目（例：自己効力感、○○、○○等）で、月に1回サーベイをとっています。

サーベイの結果をマネージャーだけが見て、メンバーに働きかけるには限界がありますが、メンバーが自分で見て理論と照らし合わせれば、自律的に改善の行動につなげられます。サーベイにおいては点数が高いことよりも「自己効力感が下がっている」という課題を発見できることが重要。評価ではなく、あくまで状態のチェックであることを忘れないでください。

メンバーにこうした意識が行き届けば、「マネジメント民主化モデル」は機能していくでしょう。人事は理論をもって現場と対話し、メンバーは自ら理論を実践に移す。そうした状態が作れれば、組織効力感が醸成されていきます。

──最後に、組織の改革を行う現場の人事やマネージャーへメッセージをお願いします。

多くの方が悩んでいるのはその手前の「組織の動かし方」だと思います。そのヒントとして、先述の3つのポイントが役立つはずです。一つ目は覚悟を持ってコミットすること。二つ目が「負荷を減らす取り組みです」といった現場が納得できる働きかけ。三つ目が挑戦を後押ししてくれる上司や、事業部を味方につけることです。

このポイントを押さえることで、組織改革のスタート地点に立てるでしょう。

※記載されている情報はインタビュー当時のものです。