【Vol.3】組織の変革を導くためのアンラーン戦略

これまで2回に渡って個人にアンラーンが求められる理由や働かないおじさん問題について紐解いてきた。最後に、アンラーンによって組織全体を変革していくための方法論を紹介する。

Profile

中竹 竜二氏

株式会社チームボックス 代表取締役
（一般社団法人日本ウィルチェアーラグビー連盟 副理事長
一般社団法人スポーツコーチングJapan 代表理事）

1973年福岡県生まれ。早稲田大学卒業、レスター大学大学院修了。三菱総合研究所を経て、早稲田大学ラグビー蹴球部監督就任。自律支援型の指導法で大学選手権二連覇を果たす。2010年、日本ラグビーフットボール協会 、指導者を指導する立場である初代コーチングディレクターに就任。2012年より3期にわたりU20日本代表ヘッドコーチを経て、2016年には日本代表ヘッドコーチ代行も兼務。2018年、コーチの学びの場を創出し促進するための団体、一般社団法人スポーツコーチングJapanを設立、代表理事を務める。

『アンラーン戦略 ｢過去の成功｣を手放すことでありえないほどの力を引き出す』監訳。その他著書『ウィニングカルチャー 勝ちぐせのある人と組織のつくり方』(ダイヤモンド社)など多数。

組織単位のアンラーンとは

ー ここまでは、個人レベルでのアンラーンに焦点を当ててお話をお伺いしました。次に、組織単位でアンラーンを実践し、変革を導く方法について教えてください。

組織としてアンラーンする上では、2つの要素が必要です。1つは、これまで話してきた個人としてのアンラーンを個々で行い続けるということ。しかし、当然ながら個人の能力や役割などは一人ひとり異なるので、アンラーンする分野が全然違うんです。個人単位のアンラーンを促す土壌づくりは必要ですが、そのアンラーンの集積だけでは、組織として必要なアンラーンにはなり得ません。

冒頭でアンラーンをOSのアップデートに例えましたが、組織として必要な成果を出すために、ビジネスモデルや仕組み、さらには企業文化という深層レベルまでどのようなOSにアップデートしなければならないのかを定義する必要があります。

加えて、組織として求めるOSのアップデートの有り様を定める傍らで、一人一人が自分の中で小さなアンラーンサイクルを常に実践し、自らの畑を耕しておく。そうすると、組織に必要なアンラーンと個人が実践するアンラーンが交わり、相互作用によって増幅していくわけです。

実際、個人としての小さなアンラーンができない人は、組織が求めるビジネスモデルや組織文化といったアンラーンに付いていくことも非常に難しい。日本人は他の人種よりも組織の影響を受けやすいと言われているので、アンラーンの共通目標を掲げる方が結果的に個人のアンラーンが加速される可能性も高いと言えます。

また、そういった組織変革をトップダウンとボトムアップのどちら側から働きかけていくべきなのかとよく聞かれますが、先ほどの話の通り相互作用なんですよね。全ての個人が実践しないと組織を変えられないかというとそうでもなく、逆に組織として何らかの制度や指標を設けて空気感を作ることで、個人レベルのアンラーンがより促されます。

結局は、少数であっても健全な危機感を持つ個人がアンラーンしながら、それを組織として増幅する仕掛けを作る結果として、残りのメンバーにも伝播していくという流れが王道ではないかと思います。

アンラーンできる組織とできない組織の差

ー そのような相互作用を通じて、上手くアンラーンを起こせる組織とそうでない組織の差にはどのようなものがあるのでしょうか。相互作用を増幅する良い仕掛けとは何なのでしょうか。

アンラーンのための良い問いが立てられるか、そして立て続けられるかどうかに尽きると思います。『アンラーン戦略』でも各段階ごとに自らに投げかけるべき問いが書かれていますが、1度成功を収めたとしてもその瞬間から一息付く間もなくアンラーンを始めなければならないんです。

最初はしんどさを感じますが、ずっとサイクルを回し続けていくとどこかで気持ちよくなるというか、成果に繋がるタイミングが出てきます。本の中でも紹介されていますが、やはりイーロン・マスクはその最たる実践者だと思います。テスラユーザーからSNSを通じて直接フィードバックを受けて即サービス内容を変更している（※）ように、一つ成功を収めた瞬間から切り崩しにいっているように思います。

（※注：テスラ社はバッテリーを急速充電するスーパーチャージャーを所有者向けに無料提供していたが、充電が終了した後も駐車場代わりに利用するケースが発生し、充電したいときに利用できなかったというクレームがイーロン・マスクのSNSに届いた。彼はそのクレームを受けたわずか6日後に、充電終了後になっても駐車しているユーザーには1分あたり40セントの超過料金を課金されるよう、国際的な事業モデルの見直しを発表した。）

これは天才だからできているというよりも、何かを得た瞬間から「それによって将来自分たちの足が引っ張られてしまうのではないか」という健全な危機感を持ち、組織の中で対話を通じて問いかけ続けているからでしょう。

「対話」と「甘え」を混同しない

ー 組織としてアンラーンするためにリーダーが現場と対話する・問いかけるという態度を見せたときに、現場がそこに甘えてしまうのではないか？という悩みを聞くことも多いです。そのような失敗を避けるにはどうしたら良いでしょうか。

もし甘えさせたらダメだと思っているのであれば、それははっきり言うべきです。先ほど、組織に求められるOSのアップデートを定義する必要性について述べましたが、そのアップデート内容を考え抜いていると、問いかけが部下を甘えさせることではなく、別の目的と繋がっているということが分かるはずです。

フォロワーシップなどという言葉が広まった結果、単に部下に任せてサポートすること自体が重要と捉えられてしまうケースが増えたように思いますが、部下に任せて彼ら自身が身をもって何らかの経験を積むことで、さらなる挑戦をしてもらうことが最終目的なはずです。

そういった目的を相手に伝えることなく、なんとなく1on1をやってみたり問いかけをするというスキルだけを磨いたとしても、それはリーダーにとってアンラーンを伴わないリスキリングでしかありません。

昨今の情勢的に指示や命令自体が良くないことだという風潮がありますが、「指示・命令を出すこと」と「部下の自主性を損なうこと」が本当に相反する概念なのかということは少し立ち止まって考えた方が良いと思います。もちろんパワハラはあってはならないことですが、組織から求められるアンラーンの有り様を個人にフィードバックしないというのは、完全な履き違えではないでしょうか。

アンラーンの大前提となる、人間としての信頼関係

ー 問いかける側も問いかけられる側も、そもそも何のために問いかけを重要視しているのかという共通目的を持ち、そこに常に立ち返らなければなりませんね。

その通りです。またそれとは別に、先ほどのエリアマネージャーのように、人間としての信頼関係を構築しておくというのが大前提になります。例えば部下が間違ったことを言っていたとしても、最後まで話を聞くというのはコミュニケーションにおいて非常に大事なんです。

日常的に部下からの発言や意見を最後まで聞く習慣があった上で、「君の意見はとてもよく分かった。ただ、上司の意見としてそれはこういう理由で間違っていると思う、だからちゃんと話そう」という姿勢や礼儀があるからこそ、互いにとって意味があるコミュニケーションが成立するわけです。この点がよく混乱しがちなポイントだと思います。

根本的には、アンラーンもそうなのですが、組織はフラクタル構造になっているんですね。フラクタル構造とは、ブロッコリーのように最小単位の形と全体の形が相似形になっている構造のことを指すわけですが、自分の態度が必ず相手に転移しているのです。

フラクタル構造の例。最小単位と全体の形が相似形となっている。

（Wikipedia 『シェルピンスキーのギャスケット』より画像引用）

例えば、人事や育成担当の方から「最近の若者は自主性がなくて積極性もない、自分で考えない。どうやったらいいでしょう。」という悩みを非常に多く耳にするんです。しかし、「どうやったらいいでしょう」と他人に正解を求めている時点で、自主性を持って考えられていないわけなんですよね。

先ほどの問いかけを行うという話でも、単に本に書いてあったからやるといった姿勢ではなく「そもそも本当に問いかけは大事なのか。若手の可能性を引き出す問いかけはどうやったらできるのか」と自らに問いかけながら試行錯誤していないから、若手の自主性を引き出せないままに終わってしまうのです。

組織においてアンラーンを浸透させる上では、相手に対して自分がやらなければいけないアンラーンと、相手から自分に対してして欲しいアンラーンが影響しあうことを常に認識しておかなければなりません。そのサイクルを回していくことは、当然ながら長い時間軸が必要になってきます。

組織改革で追いかけるべき指標とは

ー 今時間軸の話が出ましたが、我々としてはどうしても早く成果を出したいし、成果に責任を持っている読者の方も多くいらっしゃいます。そうしたときに、私たちはどのような中間指標を置いてアンラーンと向き合い続けるとよいのでしょうか。

当たり前の話に聞こえるかもしれませんが、コントロールできる内容にフォーカスすることです。もちろん最終的には成果を出していきたいわけですが、成果は社会の変化やライバルの存在といった多くの要素に左右される、極めてコントロールしにくい要素です。一方で、成果を出すために必要となる「人の変化」自体は、難易度としては高いものの成果と比べると圧倒的にコントールしやすい。だからこそ、成果を出す上で必要な人材の変化を定義した上で、それを見続けていくわけです。

実際に、会社で成果を上げる人について、成果以外に目を向けているケースがとても少ないと思います。近年になって新興企業ではバリュー・行動指針に照らし合わせた評価が行われ始めていますが、殆どのケースでは成果に繋がったその人の価値観や行動体系から完全に切り離して成果を評価してしまっています。ここに乖離があるわけです。

成果を出している人が成果以外の側面から何が優れているかを考えてみたとき、「ちゃんとコミュニケーションが取れて、人の話は遮らず、いつも明るい笑顔でメンバーに接して、時々は大らかで失敗もするけど認める。そういう人がいいに決まっているよね。」という話にはみんな同意するわけです。しかし、実際の評価フェーズになると成果ばかりに注目してしまい、その結果に繋がった思考体系や人物像を定義し直して人事評価制度にフィードバックしているケースは本当に少ないと感じます。

もちろん、評価制度という大きな指標にまでフィードバックせずとも、日々の行動ベースで企業にとって望ましい行動が起こっているかをモニタリングすることでも十分に意味があります。WBCの話が先ほど出ましたが、大谷選手が高校生の頃に書いていたマンダラチャートにも再び注目が集まりましたよね。

その中で「運」という大きな項目があり、さらにそこから「あいさつ」「審判さんへの態度」「道具を大切に使う」という日々の行動に落とし込まれています。これまではスポーツの強豪校において、ゴミを拾いましょうとか挨拶しましょうと言っても、多くの指導者から「そんなことだけで勝てるのか」と言われてきました。

しかし、世界トップレベルの成果を出し続け、さらに上を目指している大谷選手が、一見成果に直接結びつきそうにもない日々の行動を目標に設定し、実践している。これはもう誰も否定できなくなったのではないかと思います。

そして面白いことに、そういった日常の礼儀について否定的な意見を投げかける人たちも、自分がリスペクトしている人やお客さんに対しては礼儀正しくするんですよ。しかし残念なのは、単純に自分にとって何らかのメリットがあるからという理由でやっている。

なので、お客さんとの関係においてはそれで成り立つのですが、そういった人が社内やチームで信頼関係を築けないかというと、自分と一緒にいるメンバーや部下たちは、自分にとってメリットに与える存在ではないと思ってるからなんですね。自分だけで仕事をやっていると考えてしまっている。

自分が成果を出した裏には様々な外部要因や周囲の協力があったことに気づけずに過去の成功体験に溺れ、周りのメンバーからは「あの人が偉くなってしまったらもうこの会社は辞めよう」と思われてしまい、最終的には成果まで出せなくなってしまう。アンラーンができなければ、こういった最悪のケースにも直面する可能性は十分にあり得ます。

仕事だけでなく、人生全てに繋がるアンラーン

ー 『アンラーン戦略』はビジネスシーンで活用すべき素養として捉えていましたが、そのように聞くとビジネスに限らず人が生きる上で常に必要な考え方ではないかとも思えてきます。

仕事に限らず、人間が生きる上で耳の痛い話ばかり書いてありますね。先ほども、仕事でなくとも家庭であれ友人関係であれどこでもアンラーンできるという話をしましたが、様々なシーンで試行回数を増やすことがアンラーンの習慣化にも繋がります。

また、仕事は一人でやるものではなく、その成果も様々な人や複雑な外部要因が絡み合ってアウトプットされる以上、人生の中で訪れる様々なシーンでアンラーンすることは他者からの多様な視点を取り入れることに直結します。その結果、相互作用的なアンラーンを組織の中で増幅させ、リーダーとして組織変革を導けるのです。

アンラーンの実践に向けて

ー 読者の方にも、この記事をお読みになった瞬間からぜひアンラーンしていただきたいと思います。アンラーンの後押しとなるよう、最後にメッセージをいただけないでしょうか。

人間の学びには色んな段階があります。チームボックスでよく使っている考えを紹介すると、「知る」「分かる」「試す」「できる」「続ける」という5つのフェーズが存在しているのですが、ついつい我々は「知る」「分かる」という最初の2段階で安心してしまうのです。

なので、その罠に陥りがちなことに意識を向けた上で、できるかどうか分からないけれど「試す」ということを、この瞬間からやってみてください。そして、今までの当たり前を捨てることによって違う世界が見えたのであれば、更にそのアンラーンを継続してみていただきたいと思います。

それが会社に関わることでなくとも、どんなに些細なことでも良いのです。例えば、昔から朝ごはんが大事だと言われていたようなことであっても、本当に今の自分にとって大事なんだろうかと問いかけてみることです。「朝ごはんを抜くことで逆に何かいいことはないだろうか」「夜更かしはダメだと言われているけど最高かもしれない」のように、本当は自分が欲していて我慢していたこととか、そういったことからでもぜひアンラーンをしてもらいたいと思います。

このように言っている僕も、完璧にアンラーンできているかというと決してそんなことはなく、だからこそチャレンジし続けています。まだまだできていないことが大半で、『アンラーン戦略』も私の自戒の念を込めて監訳をしていますので、みなさんもともにアンラーンしていきましょう。

※記載されている情報はインタビュー当時のものです。