個とチームを両立する、日本M&Aセンターの「超」人事組織改革

組織における人事の役割が大きく変化しつつある中で、人事のトップにはどんな資質やマインドが求められるのかを考えていく連載「人事トップの教科書」。
今回お話を伺ったのは、数々の国内外の企業で人事部門のトップとして活躍し、現在は日本M&Aセンターで人材本部長兼人材ファースト管掌を務める有賀誠氏。今人事に求められていることや役割、日本M&Aセンターの組織づくりの事例などについて語ってもらった。

Profile

有賀誠 氏

株式会社日本M&Aセンターホールディングス　CHRO
株式会社日本M&Aセンター　取締役　常務執行役員　人材本部長　人材ファースト管掌

1981年、日本鋼管（現JFE）入社。製鉄所生産管理、米国事業、本社経営企画管理等に携わる。1997年、日本ゼネラル・モーターズ人事部マネージャー。部品部門であったデルファイの分社独立を遂行し、その日本法人を立ち上げる。その後、日本デルファイ取締役副社長兼デルファイ / アジア・パシフィック人事本部長。2003年、ダイムラークライスラー傘下の三菱自動車にて常務執行役員人事本部長。2005年、ユニクロ執行役員（生産およびデザイン担当）を経て、2006年、エディー・バウアー・ジャパン代表取締役社長に就任。ブランド構築、店舗網拡大、インターネット事業強化に取り組む。2009年より日本ＩＢＭ人事部門理事、2010年より日本ヒューレット・パッカード取締役執行役員人事統括本部長。2016年にミスミグループ本社へ参画。2020年より日本M&Aセンターにて、急成長を遂げている企業において「人を育てる」組織文化を醸成・強化すべく奮闘中。2020年日本HR Award受賞。

「個」の比率が高まり、理念に共感できる組織づくりが重要に

――数々の企業で人事のトップを経験してきた有賀さんから見て、近年の人事組織を取り巻く環境をどのように捉えていますか？

まず、私は「リーダー」であるとは思っていますが、「トップ」だとは考えていません。ミッションは君臨することではなく、育成や士気高揚なのですから。その前提での考えをお伝えしたいと思います。
人事組織は変革期を迎えていると言われますが、根本的な部分は20年前も、40年前も、60年前も大差はないと思います。組織の理念、使命、目的があり、そこに向けて頑張った社員やチームが成果の度合いに応じて報われる。これに尽きます。

一方で近年変わってきた点があるとすれば、欧米の文化が人や組織に入ってきたこと。誰もが、「会社のために」という組織の部分と、「自分自身はこれがいい」という個の部分のバランスを取りながら働いていると思いますが、近年は「個」の比率が少しずつ大きくなってきていると感じています。滅私奉公のようなかつての日本的価値観は薄れてきて、主語が「自分」になっている。
こうした変化の中において、会社が抱える理念に向かって社員みんなの気持ちを1つに束ねるようなリーダシップというのが、なおのこと大事になっているのだと思います。

――「個」の比率が大きくなっている中で、人事がやるべきことも変わってきているのでしょうか？

人事がやるべきことは基本的には変わりませんが、組織の理念に共感できる環境をつくるというリーダーの役割がかつてよりも大事になっていると思います。
昔は多少不満があっても、「会社が言うことだから」と従っていた人が多かったですが、今はそうではなくなってきました。会社を辞めても、すぐに次の仕事を見つけやすい時代です。だからこそ、人事は従業員が共感できる組織をつくることが大切です。

従業員が共感する組織をつくる方法にはいくつかありますが、私自身はみんなを巻き込んでいろいろな声やアイデアを集めて、つくりこんでいくスタイルが好きです。
例えば、日本M&Aセンターでは「最高のM&Aをより身近に」というパーパスがあります。これをつくったとき、社員に対して大事にしているキーワードや残したいDNAを聞いて1200個のワードを集めて、それをまたみんなで議論しながら煮詰めていきました。

トップダウンで決めるのではなく、社員全員が議論に参加してもらったほうが、「自分たちで立てた旗」になって共感は強くなると思います。

経営視点に立って、人と組織づくりに取り組む

――有賀さんご自身はどのように人事のキャリアをスタートさせたのですか？

人や組織に興味を持った最初のきっかけは、日本鋼管に勤めていたときにアメリカに駐在し、現地の製鉄所で生産管理に携わったときの経験でした。当時から日本は年功序列、アメリカは実力主義と言われていたのですが、「そんなに単純な話ではないぞ」と気がついたんです。

たしかにホワイトカラーにおいては、日本は年功序列、アメリカは実力主義です。しかし、現場は逆。日本ではいくら年齢が上がっても実力がない人が現場のリーダーになることはなく、現場は実力主義です。一方、アメリカの製造業では労働組合が強く、現場の社員はガチガチの年功序列です。レイオフの際は若手から切られます。

この部分にグローバルなマネジメントの鍵があるのではと感じ、人事に興味を持ちました。その後、ビジネススクールで人や組織に関わることを学び、38歳のときに人事の仕事をしたいと思って16年間務めた日本鋼管を退職。人事マネージャーとして転職しました。

その後、自分でも経営に携わってみようと、エディー・バウアーというファッションブランドの社長をしたのですが、これは大失敗しました。利益を上げて株主の期待に応えることができず、2年で社長を退くことになりました。このときに、自分は経営者としての器ではないと思い知り、もう二度としないと決めました。今思えば、覚悟が足りなかったのだと思います。
ただ、社長として失敗した経験をどこで活かせるかと考えたときに、経営目線での人や組織づくりだと思ったんです。そこで、個人で人事コンサルをしたあとにIBMに人事ポジションで入り、それから10何年、人と組織に関わる仕事をしています。

――経営者として失敗した経験があるからこそ、人事で活かせることがある、と。

リーダーには監督タイプとキャプテンタイプがいます。監督は勝つことがミッションで、勝たなければ自分がクビになります。一方キャプテンは、勝つこと以上にチームの和や仲間同士のコミュニケーション、正しいことを正しくすることが求められます。私の場合は明らかにキャプテンタイプで、仲間を盛り上げる役のほうが向いている。だから、人事のほうに特性があったのだと思います。

でも、私自身は人事のリーダーでありますが、トップではないと感じています。上に立つトップではなく、むしろ従業員みんなを下支えするサポーターであり応援者。それが人事のリーダーが目指すべきスタイルであり、私自身はそうでありたいと思っています。

CHROは社内ではなく、社外や業界外を見る

――人事のリーダーはみんなを支えるサポーターであるべきとのことですが、このほかに今の人事にはどんな資質やマインドが求められているのでしょうか？

伝統的な日本企業の人事担当役員は、人間関係やプロセス、例えば労働組合との関係などを大切にするため、目線がどうしても内向きになりやすい傾向があります。
一方、今のCHRO、つまり、経営チームの中で人や組織を担当するリーダーは、人間関係やバランスよりも経営的な視点を重視する戦略家です。社外や業界の外を見て、「今世の中はどうなっているのか」「だったら、我が社はこうだよね」ということを考えます。

この2つは似ているようでまったく異なり、今はCHROという存在がより重要な役割を担っていると思います。
旧来型の人事担当役員はずっと人事畑を歩んできた方が多いですが、CHROとして世の中で名前が聞こえてくる人は、いろいろな経歴を持っている方が多い。例えば、営業を経験したり、同じ人事ではあるものの幅広い業界を渡り歩いていたり。だからこそ、視野が外に向いているというのはあると思います。

――幅広い経験を持っているからこそ、人や組織づくりに活かせる部分があるんですね。

そうですね。私自身、5つの業界を経験しましたが、別な業界のノウハウやスキルを活かせることは強みになると感じています。

経営KPIと連動し、チームワークを促進させるための組織づくり

――有賀さんは日本M&Aセンターで人材本部長兼人材ファースト管掌を務めていますが、どのような役割なのでしょうか？

M&A仲介業界は、日本M&Aセンターが生み出したビジネス・モデルです。従って、社外に即戦略人材は存在しません。潜在能力の高い人を採用し、愛情をこめて鍛え育てるしかないのです。われわれには工場や商品があるわけではなく、ある意味、人材ビジネスなのだと思っています。ゆえに、わが社にとって一番大切な財産は社員であり、その社員が成長し幸せになることが組織目標なのです。この考え方を「人材ファースト」と名づけました。「人材ファースト」は、肩書や役割ではなく、私たちの組織の根本思想なのです。私は、その旗振り役ということになります。

――2023年4月に、人事組織を変更されたそうですね。

そうなんです。3月までは採用や労務管理を行う人事部と、育成や組織の活性化を行う人材戦略部の2つの部署に分かれていました。4月からはこの2つの部署を合体させて、新しく人材本部を立ち上げました。大きく変えたのは、組織の縦と横です。

例えば今までは、採用のチームの中に新卒採用、キャリア採用があり、教育チームの中に新卒教育、キャリア教育がありました。しかし、これだと「何人採用した」「何回研修した」で仕事が終わってしまいます。本来、経営において意味のあるKPIは、「入社した社員が短期間でどれだけ成長できたか」「どれだけパフォーマンスを発揮できたか」「1年後、2年後、3年後の定着率はどのくらいか」などです。

そこで、組織の縦と横を入れ替えて、新卒チーム、キャリアチームのそれぞれで採用から教育までを行う体制にしました。採用から教育まで一気通貫で展開する組織をつくることで、入社直後だけでなく社員のその後の成長や活躍にも目を向けることができるようになります。また、教育をしている中で「うちで成功する人はこういうタイプかな？」という気づきを得たら、それを採用にフィードバックすることができます。
私自身、こういった組織づくりは初めてですし、ある意味実験だと思っています。まだ数ヶ月しか経ってないので、上手くいくかどうかはこれから次第ですが。

――組織の縦と横を変えるうえで、大変だったことや工夫していることはありますか？

今はまだ立ち上がったばかりなので、新卒採用、キャリア採用、新卒教育、キャリア教育と、これまで各チームで培ってきた専門スキルを、お互いに教え合っているところです。

もう1つ特徴的な取り組みとして、1つの課にマネージャーを複数置いています。例えば、もともと採用を担当していた課長と教育を担当していた課長を１つの課に置く。組織論の鉄則としては明確なレポーティングラインがありますが、あえてそれを崩しています。多いところでは、１つの課に４人のマネージャーがいることもあります。
これも上手くいくかわかりませんが、誰が上司かわからないフレキシブルな組織づくりを目指しています。

――誰が上司かわからない組織というのは、面白いですね。

あくまでも人事部門の責任者が私であることは変わりありません。ただ、その中は自由にやってもらうという考え方です。
我々の人材本部は約30人います。30人集まることもあれば、一人ひとり相談にのったり指導したりすることもできます。この規模感であれば、「責任者は自分」というやり方で、あとはメンバーに自由にやってもらっても大丈夫だなと思っています。

とはいえ、マネージャーたちには、「この実験が成功するかどうかは、君らのリーダーシップとチームワークにかかっている」と伝えています。

――有賀さんが目指す理想的な人事組織のあり方について、お考えをお聞かせください。

私自身、これまで伝統的な日本企業、グローバル企業、先進的な日本企業と3つのタイプの企業で働いてきました。それぞれ良いところもあれば、課題もあります。今、日本M&Aセンターで目指しているのは、3つのタイプそれぞれのいいとこ取りをしたハイブリットの組織づくりです。

例えば、伝統的な日本企業によく見られる先輩が後輩を育て、後輩が先輩を支えるという部分は取り入れる。当社の社員には、「後輩を育てることで自分も成長し、それができた人がマネージャーや部長になる」と伝えています。
また、グローバル企業の良い部分として取り入れているのはジョブ型の考え方です。このポジションはこの役割があり、達成できたら正当に評価され、できなければ降格になる。こういったパーフォマンスや潜在能力が高い社員にどんどん仕事を任せるという部分は、当社でも取り入れています。

――実力主義、ということでしょうか？

実力主義ではありますが、「自分さえ良ければいい」という方向の実力ではなく、後輩を育てたり、チームをつくったりすることも含めて実力と定義しています。
当社でもかつては高い数字を出した人が部長になるというスタイルでしたが、これを2年ほど前に変えて、人を育てる仕組みやコラボレーションを促進する仕掛けを取り入れています。

例えば、数字を上げた人にはインセンティブをつけます。でも、昇格するためには、数字や実績に加えて、人やチームを育てることができたかどうかを条件にしました。この変更が自分に合わないと感じた人は辞めていきましたが、それでいいと思います。
また、部長の手前にグループリーダーという役割を設けました。そして、かつては個人の成績ランキングを発表していたのですが、グループでどれだけ成果を上げたかというランキングを発表するように変えました。リーダーはチームの成績を上げないとランキング上位にいけないですし、インセンティブもそこに連動させています。

このほかにも、先輩と後輩がペアになって共同で予算を持つ取り組みも行っています。これによってどの先輩が一番よく後輩を育てたか、どの後輩がより先輩を支えたかがわかるようになりました。
いずれもまだスタートして間もない取り組みですが、「自分が」というスタイルだった人がチームワークを今まで以上に意識するようなってきたなど、良い変化はすでに生まれています。

CHROにしかできない3つのこと

――最後に、有賀さんが人事のリーダーとして大切にしている考え方を教えてください。

CHROという戦略的な人事のリーダーにしかできないことは3つあります。

1つは、経営と現場をつなぐこと。組織が大きくなるにつれて、経営トップにはどうしても聞こえの良い話しか耳に入らない傾向があります。現場の良くない話も含めて、生の声をしっかりと経営につなぐ仕組みをつくることが、人事リーダーの役目です。

2つめは、経営の次世代を育てていくこと。例えば、各事業部長は自分自身が社長の後継候補になるので、社長の後継候補の話はしにくいですよね。これを第三者として一定の距離間を持って客観的に取り組めるのが人事のリーダーです。これは各事業部の中の評価も同様で、誰を次のリーダーにするかを決めるときに、人事が適切なアドバイスをすることが大切です。

3つめは、さきほどご紹介したように、縦の組織を横に変えるような抜本的な組織変革。これは各人事機能のリーダーには発想できません。これをできるのは組織や人の全体を見ているCHROだけです。

日本M&Aセンターでも新しい組織体制に変更したばかりで、トライ&エラーを繰り返していますが、これからも変化を恐れずに進んでいきたいと考えています。

※記載されている情報はインタビュー当時のものです。