なぜ、味の素社員はパーパスを自分事化して、業績につなげられるのか？

人的資本経営を推進し、成長し続ける組織をつくるために、人事は何をすべきなのか。そして、人事部門のトップにはどのような考え方や資質が求められるのか。連載「人事トップの教科書」で今回お話を伺ったのは、味の素株式会社 人事部長の山本直子氏。
味の素では、社員の志の醸成、多様性と挑戦にフォーカスした人財施策を積極的に行い、社員のWell-beingやエンゲージメントの向上、さらには事業成長につなげている。山本直子氏に、ASV（Ajinomoto Group Creating Shared Value）と呼ばれる経営方針を起点とした味の素の人事戦略の考え方や、人事トップとしての哲学を伺った。

Profile

山本直子 氏

味の素株式会社 執行理事・人事部長

味の素が追求するASV経営

──まず、山本さんは近年の人事を取り巻く環境の変化をどのように捉えていますか？

ここ数年は環境の変化がますます激しくなり、人事に関しても個別多様化が進んでいます。労働人口が減って流動性が高まる中で、人財獲得が加速度的に厳しくなってきていると感じます。
また、人的資本情報の開示が義務化されたように、企業は人、社会、地球に対しての責任を明確化して情報を発信していかなかればなりません。何のために存在し、今どういう状態なのか。開示とセットで考え、企業としての責任をどのように果たしていくかが今まで以上に重要になってきています。

こうした変化に伴い、人と組織の選び選ばれる関係性は、今後より緊張感が高まっていくと考えています。それと同時に、社内外、国内外の壁がどんどんなくなり、オープンに共創していくことが不可欠になっていくでしょう。逆に言えば、それに遅れてしまうと、成長に必要な人財の確保や育成ができなくなってしまうと思います。

味の素では人的資本情報の開示が義務化される以前より、「人を大切にする」という創業以来の価値観にもとづいて人財投資を積極的に行ってきました。しかし、近年では今まで以上により明確な意図を持って、経営戦略と人事戦略のつながりや現在の課題などを社員を含めたステークホルダーのみなさんに見ていただくことを重視しています。

——味の素ではASV（Ajinomoto Group Creating Shared Value）を起点とした人財戦略に取り組んでいます。ASVの考え方について教えてください。

味の素は「日本人の栄養状態を改善したい」と考えた科学者とアントレプレナーの二人の創業者が立ち上げた会社であり、事業を通じて社会に貢献したいという理念を今も受け継いでいます。2023年にはより我々の独自の強みを明確にうちだし、パーパスを「アミノサイエンス®で、人、社会、地球のWell-beingに貢献する」に進化させました。
パーパスの実現に向け、事業を通じた社会価値と経済価値の共創に取り組むべく経営の基本方針として掲げているのがASV経営です。これは創業以来変わることない当社の価値観であり、グループの仲間全員が企業文化の根底として持ち続けるものです。

また、パーパスの進化とあわせて2023年度からは2030年のありたい姿からバックキャストしてロードマップを策定。また、2030年に向けた「ASV指標」を定めています。

社内で議論をするときに、当社社長の藤江が耳にタコができるくらいに言っているのが「とことんASV」という言葉。社内で議論をするときには全員がASVを徹底的に追求して考えるようになりました。私自身は社内外で「とことんASV」と言うことに最初は照れがあったのですが、すっきりしていてシンプルな判断基準ですよね。

人事でも「とことんASV」をすべての取り組みのベースとして捉え、実現するために何をすべきかを追求しています。「とことんASV」を実現できる人と場づくり、機会を提供するために何をすべきかなど、あらゆる施策とASVを結びつけて取り組んでいます。

個人と組織が共に成長し、ASVを実現

——「とことんASV」を実現するために、味の素ではどのような人財戦略を描いているのでしょうか。

人事としても、2030年に向けた個人と組織のありたい姿を設定しました。

大前提として、イノベーションを創出してパーパスを実現するためには、「多様な自律した個人」と「価値創出する組織」が共に成長しあうことが必要だと考えています。個人が成長することで価値を創出し、組織の成長につながるのです。

「多様な自律した個人」の成長のためには、一人ひとりがASVを徹底的に体現することはもとより、自ら挑戦し続ける姿勢、顧客価値創出へのこだわりを持って取り組んでいくことが必要です。
そのために大切なのが、社員に対して挑戦や成長の機会を提供していくことと、社内とオープンにつながる機会を徹底的に提供していくこと。また、性別、年齢、国籍などの属性だけではなく、個人の多様な経験や専門性を尊重した本当の意味での多様性を追求していくことも必要です。

さらに、これらのすべての基盤となるのが社員のWell-beingです。すべての社員が働きがいを感じながら成長していくことで、事業を通した社会のWell-being向上にもつながっていきます。
このように個人と組織が選び選ばれ、高めあう関係性を築くことがASV実現のためには不可欠だと考えています。

志の醸成と強化、多様性と挑戦にフォーカスした人財投資

——個人の成長が組織の成長につながる状態をつくるために、人事としてはどのような取り組みをしているのですか。取り組みの効果とあわせて教えてください。

個人と組織が共に成長していくためには、会社が目指すことや大事にしていることと、社員一人ひとりが自分のやりたいことや社会に貢献したいこと、できることを重ねていくことが必要です。その重なりをいかに大きくしていくか。そのための取り組みを人事として力を入れています。
味の素ではASVの創出に向けて、志の醸成と強化、多様性と挑戦にフォーカスした人財投資を行っています。

多様性に関する取り組みでは「リーダーシップ層の多様性」「女性管理職比率」「事業成長に必要な人財の獲得・強化」、挑戦に関する取り組みでは「手挙げによる自律的な挑戦」「ネットワーク型の働き方への参加」「自己研鑽の加速」などを推進。志の醸成と共感に関する取り組みとしては、「社長､本部長対話」「個人目標発表会の実施」「1on1の質向上」「メンタリングの拡大」などを行っています。

当社では、社員の対話を非常に大事にしており、トップのタウンホールミーティングに始まり、業務で関わりのない役員やマネージャー層と若手の対話を「ななメンター」と称して対話する機会を設けるなど、いろいろな形で機会をつくっています。こうした取り組みは志の理解、共感につながっている実感があります。

特に人事として積極的に仕掛けているのは1on1です。若手社員と対話したい人を中堅社員から募るのですが、コーチングのトレーニングを受けることもできるため、コーチする側の人が積極的に手を挙げてくれるようになりました。一方、若手社員にとっては異なる勤務地や事業部の先輩と話ができる貴重な機会。双方のニーズを聞いて人事部がマッチングしているのですが、募集をかけるとたくさんの応募が集まります。

こうしたさまざまな取り組みをエンゲージメントスコアと結び付け、従業員エンゲージメントの強化につなげています。
また、目標を設定する際はASVにつながる項目の優先順位を上げ、たとえすぐに成果は出なかったとしても称賛することで、会社の目指す方向性からぶれることのないようにしています。

——会社の理念と目下の数字目標の間で、社員が板挟みになっている企業もあります。この2つをどのように両立しているのでしょうか。

味の素ではエンゲージメントと業績の関係性分析を7年にわたって実施してきました。その結果、志への共感、顧客志向、生産性向上などの数値が高まると一人当たりの売上高や事業利益の向上につながり、エンゲージメントと業績の間に高い相関があることがわかりました。

特にここ２〜３年はデータが蓄積されてきたこともあり、分析結果に大きなブレがありません。長年エンゲージメントサーベイのサイクルを回しながら仮説を立ててきたことの確信度がより高まっています。
そこで、2022年度からは「ASV実現プロセス」の考え方を導入し、エンゲージメントサーベイの関連設問のスコアから機会と課題の可視化に取り組んでいます。

例えば、生産性向上について課題として見えてきた点が「承認プロセスの多さ」です。業務のスピード感や心理的安全性にも影響が出るため、無駄なプロセスをやめる、報告資料を簡略化するなどのさまざまな改善を全社的に実施。その翌年からエンゲージメントサーベイの数値は上向きになりました。
また、味の素では基本的にエンゲージメントは高い数値が出ているのですが、2023年度にパーパスを変更した際はゴール、目標理解に関する設問のポイントが90台半ばから若干下がりました。問題のない範囲ですが、社員は変化に反応しているんですよね。これはネガティブな要因ではなく、パーパスの変更によって理解が変わったからことが要因だと感じました。

このように小さな変化や課題も含めてエンゲージメントによって可視化していくことで、今何をすべきなのかが見えて来ます。現状を把握し、みんなで共通言語で語り合うという意味でも、今後もASVと連動させながらエンゲージメントサーベイを活用していきたいと考えています。
ASVを軸とした一連の施策とエンゲージメント調査を繰り返していくことで、会社の目指すことと個人のやりたいことの重なりが大きくなり、自分ごと化され、目標化されて実行されていきます。この考え方をベースに具体的に施策に取り組んでいくことで、個人の成長が会社の価値につながっていく組織が生まれると思います。

——ASVは体現しているけれど、経営面ですぐに成果に結びつかない挑戦を続けるかどうかは判断が難しいように思います。味の素で「とことんASV」を実行できている背景には何があるのでしょうか。

大事なのは、経営レベルでも、日々の業務でも、何か判断をするときに「とことんASVかどうか」を追求することが社員にとって当たり前になっている状態をつくること。
最初から社会価値や利益に直結する取り組みばかりではなりません。大きな価値を提供しようとしたら、成果がでるまでに時間がかかるものです。CSRかCSVかという議論もありますが、結果はあとからついてくるものと信じて経営判断を下す。ASVにもとづいて必要なことであれば、ハシゴを外さずにトライし続けていくことが大切だと思います。

「人事は経営そのもの」という自負と誇りを

——山本さんご自身が人事トップとして大切にしている考え方を教えてください。

私自身は人事になる前はマレーシア味の素社で社長をしていました。この経験が今の人事の仕事にすごく活きていると思っています。なぜなら、人事は経営戦略そのものだからです。

味の素は伝統的な日本企業で、福利厚生が整っていて、オペレーションを高いレベルで実行することに長けた会社です。一方で冒険することはあまり得意ではありません。
しかし、世の中の変化が早くなっている中で今までのことを守るだけでは、変化に対応できません。
だからこそ、人事には守るだけでなく攻めることも必要です。経営企画や財務部門などともっと密に関わり、人事が経営戦略を推進する要であるという自負と責任をもっと明らかにして人事戦略を推進していくべきだと考えています。

——人事に求められる人財も多様化してきているのでしょうか？

そうですね。人事の専門知識はもちろん必要ですが、海外法人に行ったり、事業に近いHRBP（Human Resource Business Partner）を担当したり、赤字の会社の人事をしたりなど幅広い経験を積むことで、人事としての視野ももっと広がるはずです。事業や経営の経験があったほうが人事としても寄り添うことができますし、本当に必要な人事戦略を提案できると思います。

もう1つ大事なのが、立場に関係なく「それは違うのでは」と言える勇気を持つこと。会社をよくするために改善したほうがいいことは相手が役員であっても指摘しなければなりません。また、評価は公正に行われなければいけませんが、人はどうしてもバイアスがかかってしまうのです。そういったバイアスを極力排除して適正に評価したうえで、最後は情を持って伝えることも忘れてはならないと思います。甘い評価はその人のポテンシャルをダメにしてしまうので、時には厳しいことも愛情を持って伝えることが大切だと考えています。

——今後、山本さんが注力していきたいことを教えてください。

味の素としては、社内にいる多様な人財を可視化し、どんどん機会提供をしていきたいと考えています。一部の人だけが知るのではなくポテンシャルをオープンに披露してもらい、役員ともどんどん対話してもらう機会をつくっていきたいですね。

そして、人事は経営戦略そのものであり、人事部は人事部でもっとリードしていきつつも、経営や部門リーダー全員が人事、ぐらいの意識で、リーダー層にもっと幅広く人事に時間を使ってもらえる組織にしていきたいです。うまくいくこともあれば、うまくいかないこともありますが、工夫しながらASVの実現に向けて取り組んでいきます。

※記載されている情報はインタビュー当時のものです。