【ソフトバンク】次々と事業を生み出すイノベーション企業の「人と事業をつなげる」人事

ウェルビーイングや人的資本経営に取り組んでいる企業が多い中、表面的な取り組みやビジョンの策定だけで終わってしまい、結果につながっていない企業もあるだろう。形だけの施策ではなく、会社や事業にポジティブな変化をもたらすためには何が必要なのか。
「人材戦略は事業戦略ありき。事業の成長につなげるための人材戦略を描くことが重要」と語るのは、ソフトバンクで人事本部本部長を務める源田泰之氏だ。ソフトバンクでは「人と事業をつなげる」を人事のミッションとし、徹底して事業の成長と人材戦略を連動させた施策を行っている。
源田氏に、ソフトバンクの人事の考え方や自身が人事トップとして大事にしていることなどを伺った。

Profile

源田泰之 氏

ソフトバンク株式会社 執行役員 コーポレート統括 人事本部 本部長 兼 総務本部 本部長 兼 Well-being 推進室 室長

1998年入社。営業を経験後、2008年より人事領域を担当。企業内研修機関であるソフトバンクユニバーシティおよびソフトバンクグループの後継者育成機関のソフトバンクアカデミア、新規事業提案制度（ソフトバンクイノベンチャー）の責任者のほか、公益財団法人 孫正義育英財団の事務局長も兼務。日本の人事部「ＨＲアワード2019」企業人事部門 個人の部 最優秀賞 受賞。教育機関でのキャリア講義や人材育成の講演実績など多数。

事業戦略ありきの人材戦略を

——最初に、近年の人事を取り巻く環境の変化についてどのように捉えているか教えてください。

環境は変わってきていますが、人事の基本的な役割は変わっていないと思います。ソフトバンクの人事は「人と事業をつなげる」ことをミッションにしています。人材戦略とは事業戦略ありきであり、「この事業でこういう社会課題を解決したいからこういう人事戦略が必要」という考え方です。

一方で、2023年は人的資本元年と呼ばれていました。これからは人的資本と呼ばれるものの背景を理解して向き合っていかなければ、会社として必要な人材の確保が難しくなります。外から見て選ばれる会社、そして、社員からも「この会社で長く働きたい」と思ってもらえる会社にならなければいけません。そのベースがあってこそ、事業戦略を成功に導く人材戦略を描くことができると思います。
あくまでベースではありますが、「人的資本」という考え方は以前言われていた「ヒューマンリソース」と比べるとかなり進化した考え方だと思います。

人的資本を最適化するためには、社員の成長が欠かせません。その大前提として、ウェルビーイングや働き方改革に取り組み、社員の成長を後押しする環境をつくることが大切です。
また、選ばれる会社になるためには、会社の中の状況を全部クリアして、外にも伝わる状況にしなければなりません。良い会社に見せようとするのではなく、本当に良い会社になって、ストレートに周りに発信していくことが重要です。

もう1つ、私が人事として意識しているのは、世代間の価値観の違いです。ミレニアム世代、Z世代と呼ばれる世代が何を求めているのかをきちんと把握しなければいけないと思っています。

かつては仕事を選ぶ際、報酬や地位を重視する人が多かったと思いますが、今はワークライフバランスやチャレンジできる環境などを重視する人が増えています。自分のキャリアをどう描くか、どんな社会課題を解決したいのかがベースにある。
こうした考えを持つ若い世代に選ばれる会社になるためには、ソフトバンクがどんな会社で、どんな社会課題を解決しているのか、そのためにどんな働き方をしているかをきちんと発信していくことが必要です。会社の中で黙々とやるのも大事ですが、やはり発信しなければ伝わりません。

——ソフトバンクでは2015年に策定した人事ポリシーを2023年にアップデートしました。どのような狙いがあったのでしょうか？

人事ポリシーを掲げている主な理由は、社内外に向けて人事がどのようなポリシーで社員と向き合っているのかを発信するためです。2015年に策定したときは3項目でしたが、2023年のリニューアルでは表現を変えつつ、4つの項目を定めました。

例えば、「成果に正しく報いる」というポリシーを新たに「『実力と成果』に正しく応える」と変更しました。ソフトバンクの人事制度は実力主義であることを徹底しており、年功序列はなく、役職の入れ替えもある。それを正当に評価することを伝えるポリシーだったのですが、「成果に正しく報いる」という表現だと会社が上から目線で言ってる印象があると考え、「『実力と成果』に正しく応える」としました。

このような時代に合わせた表現の変更のほか、新たに追加したポリシーが「『多様な人材がイキイキ働く』環境作り」です。ダイバーシティ＆インクルージョンは大前提として、今後も次世代社会インフラの構築をはじめとして事業はさらに多様化し、多様な人材が必要なります。継続的な事業の成長を実現するためには個人の成長が必要。個人が成長できる環境とは、個人の価値観を認める環境です。こうした想いから、新しいポリシーを策定しました。

現場と連携し、個別の課題と向き合っていく

——ソフトバンクは頻繁にM&Aを行っているほか、時代の変化に伴い事業も移り変わっています。
変化していく組織のなかで、どのように適切な人材の配置や育成を行っているのでしょうか。

事業に対して、どういう人材を採用するか、どういう人材を育てていくかなどを1つずつ検討しています。

例えば、採用で求めているのは変化を楽しめる人材。ソフトバンクという会社をうまく活用していろいろなことに挑戦できる人材、ですね。

また、事業に対して人をどうアジャストさせていくかを検討する一方で、社員が自分のやりたいことを実現して、自律的なキャリアを育んでいけるような施策にも力を入れています。自分がやりたい仕事に挑戦できるジョブポスティング制度を活用して年間200〜300人が異動していますし、社内副業という形で挑戦することもできます。

このほか、社内の人材育成プログラムとして「ソフトバンクユニバーシティ」があります。社員が自ら手を挙げて自らが学びたいことを学べる場であり、毎年1万人くらいが参加しています。2015年には社内認定講師制度を導入。社内にあるリアルでタイムリーな課題を通して実践的に学ぶことができますし、講義が終わったあとも社内にいる講師に質問できるため、良いサイクルが生まれると考えています。

——人事と事業部の連携を深めるために何か意識していますか？

HRBPは力を入れています。人事内にHRBP部門があり、事業部門と連携するための取り組みを行っています。HRBPが、各部門の本部長、統括部長、部長らとコミュニケーションを取りながら経営レベルから現場レベルまで困っていることをヒアリングしており、現場と接点をつくるようにしています。

こうした中で、HRBPが窓口となって企画や採用、人材開発のチームを巻き込みながら部門ごとの課題解決に取り組むケースもあります。
HRBPが活躍した成功事例をご紹介します。以前、新入社員に人気のない部門がありました。そこへの配属が希望ではなかった新入社員は配属に不満を持ちますよね。でも実は、その部門はすごく成長できてやりがいも大きい部署なのです。つまり、こうした実態が新入社員に伝わっていなかった。

そこで、HRBPと部門の責任者で話をして、その部門の仕事の魅力を新入社員に伝える取り組みをしました。取り組みを始めて半年ほどで、その部門を希望する新入社員が大幅に増えました。自分が希望する部門に配属されれば、モチベーション高く取り組んでくれるはずです。
このように現場の課題や事業のニーズなどを1つずつ確認し、解決するためにどんな人事施策を打てばいいのかを、検討していくことが大事だと思います。

——「これをやればすべてうまく」というものはなく、課題ごとに最適な施策を模索していくしかない、と。

人事界隈は、人的資本、心理的安全性、ウェルビーイングなどトレンドワードが溢れています。しかし、もっとも大事なのは、最終的に会社が事業を通してどのように社会に貢献していくかです。会社の事業を遂行する土台をつくるために、一見地味な仕事を人事がしっかりとやっていくことが重要です。

トレンドとされている取り組みが、自己満足で終わってしまっては意味がありません。人事はコンサルではないので、事業の成長に向けて何が必要かを考え続けながら、人事として目の前の課題に向き合ってできることをやっていく。その泥臭さがセットであるべきだと考えています。

社内外の人と積極的に関わり、幅広い視野を持つ

——人事の仕事の領域は多岐に渡りますが、人事に求められる素養は何だと思いますか？

人事のチームはみんな得意技が違うので、チームとして事業に貢献していくことが根底にありますが、あえて個人の資質として重要だと思うのが次の3つです。

1つ目は、多様なものの見方ができること。当社には多様な事業があり、社員を含めて多様なステークホルダーがいます。こうした中で多様な価値観を理解していることが大切です。
2つ目は、対人スキル。例えば採用の場面でも、最終的には「面接官が良かった」という人は結構多いんです。人事は学生や社員、外部の方など多くの人と会う仕事です。「この人と一緒に働きたい」「こういうチームで働きたい」と思ってもらうためにも、その人自身が魅力あふれる方であることが大事です。人に対する興味関心の強さ、コミュニケーション力の高さなどは人事の重要な素養の1つではないでしょうか。
3つ目は、好奇心の強さ。「事業のことはよくわからない」では、事業戦略に沿った人事戦略の立案は難しいですよね。いろいろなことに興味関心を持って取り組む人のほうが人事に向いていると思います。

こうした3つのベースがあったうえで、法律や世の中のトレンドを含めて、人事の専門的なスキルを持っているとさらに活躍できるはずです。

——源田さんは営業職を経験しています。いろいろなキャリアを経て人事にいくというケースは、増えていくのでしょうか？

あり得ると思います。人事一筋がダメというわけではなく、大事なのはいろいろな事業や人を知ること。私自身、今も意識的に社内外のいろいろな人と会うことを大切にしています。
人事は油断すると日々の業務に閉塞感を覚えたり、自分の役割を限定的に捉えてしまったりしがちです。そうならないためには、人事以外の職種を経験するのも良いと思います。あるいは、人事一筋だとしても異なる部署の人や社外の人と積極的にコミュニケーションを取る意識を持つのが良いのではないでしょうか。

「これが人事だ」といった型にはまってしまうと最低限の役割しか果たせません。人事という立場からもっと事業に貢献し、未来をつくっていくためにも、幅広い視野を持つことが大事だと思います。

「事業」や「事業をやっている人」を知る

——源田さん自身が人事トップとして特に重視していることはありすか？

やはり事業を知ること、もっと言えば、事業をやっている人を知ることです。

私の前任の人事本部長は専門性が非常に高く、法律が変わったときや問題が起きたときの対応も格段に早い。まさに人事のプロフェッショナルでした。一方、私はもともと人材開発などを長年担当し、ソフトバンクアカデミア、ソフトバンクイノベンチャーといった育成プログロムを担当してきました。
こうしたバックグラウンドを持つ私が人事本部長に就任するにあたり、ソフトバンクの人事をさらに進化させるために何が必要かを考えたところ、やはり大事なのは経営を知ることだと思いました。HRBPの強化に取り組んだのも、こうした考え方からです。

——人事トップとして今後力を入れたいことを教えてください。

まず、人事の業務は幅広く、ステークホルダーも多い中で、「人事の中にどんなチームをつくれば社員が成長できるのか」を常に考えていきたいと思います。

人事のトップとして本来求められることに経営層の相談相手やコーチになり、経営層の皆さまがチームとしてまとまり能力を最大限発揮できる環境を創ることかと感じています。将来的な目標として目指していきたいです。

加えて、後継者を育てていくサクセッションにも取り組んでいければと思います。会社の次世代、さらに次の世代と思い描いて、どんな人材が必要かを考えていく。未来の会社を人の面から描いていきたいと考えています。

※記載されている情報はインタビュー当時のものです。