「よい同調圧力」とは何か？ 組織改革の挫折を乗り越えるカギ

従業員のやる気を引き出し、個性を生かし、主体的に動けるチームを作る――。理想の組織の形は描けても、実際に全員がこのように行動できている企業組織は少ない。「これをやったら怒られるかも」という同調圧力に萎縮してしまうからだ。

そこで、SOMPOコミュニケーションズの代表取締役社長 林祥晃氏は、従業員の「やっていい」を促す「よい同調圧力」を育むことを提唱している。「よい同調圧力」とは何か。企業のリーダーや人事はその考え方をどのように組織づくりに生かせるのか。『よい同調圧力を組織の武器にする 「やっちゃだめ」を「やっていい」に変え、メンバーのやる気を引き出す8つの方法』の著者である林氏に伺った。

Profile

林祥晃 氏

SOMPOコミュニケーションズ株式会社 代表取締役社長

1964年長崎県長崎市生まれの愛知県名古屋市育ち。立教大学卒業後、安田火災海上保険会社（現 損害保険ジャパン株式会社）に入社。入社3年目に知的障がい者のボランティアを経験するなかで、｢2:6:2の法則」の打破（人類総活躍の実現）を自らの生きざまにしていこうと決意。以後、モチベーションの高い組織づくりが得意分野となり、各種メディアに取り上げられた。

グループ会社社長就任を機に、メンバーとの真の信頼関係構築により“やっていい”の同調圧力を形成していく「ラポール・リーダーシップ」を実践。その結果、徐々に仲間を増やしながら、ボトムアップで人事給与制度を作りあげる｢パブリックコメント｣をはじめ、30年超1500人企業における活力あふれる組織づくりを実現した。

「よい同調圧力」とは何か？

――「同調圧力」と聞くとネガティブなイメージがありますが、今回の書籍で提唱されている「よい同調圧力」とは、どのようなものでしょうか？

そもそも「同調圧力」とは、少数意見を持つ人が多数意見に合わせるように暗黙のうちに強制させられるような心理的圧力のことです。

同調圧力というと、「やっちゃだめ」な空気をつくるマイナスのイメージがありますよね。組織において「これをやったら怒られそうだから、チャレンジできない」「上司に意見を言いづらい」というのも、同調圧力の影響です。

多数の意見に流されるのが人間の心理であるならば、それを「やっていい」ムーブメントに変えることで、組織の文化はよい方向に進んでいくのではないか。そう考えて、「やっちゃだめ」の逆の「やっていいの同調圧力」という言葉を提唱するようになりました。

例えば、チームの中でチャレンジしている人が、失敗してもとがめられずに「よくチャレンジしたな」と、むしろ褒められている。そういうことがあると他の人も「やっていいんだ」「私もやらなきゃ」と同調して、挑戦する空気が広がっていくのです。

このように、従業員の主体性を引き出し、それぞれが能力を発揮できるように後押しするのが「よい同調圧力」です。

――「よい同調圧力」は、企業組織のどんな課題を解決するのでしょうか？

当社のグループのように長い歴史のある企業には、特定の慣習やルールがはびこっていて、「やっちゃだめ」の同調圧力があります。そんな中では社員は主体性を発揮しにくく、ことなかれ主義になりがちです。しかし、そういった文化を一気に改革しようとしても、伝統を壊しきれずなかなかうまくいきません。

そういった問題を解決できるのが「よい同調圧力」だと考えています。

伝統ある組織で培われてきた「やっちゃだめ」の同調圧力は、簡単に払拭できるものではありません。企業のために整えられてきた習慣やルールも、効率や正確性を担保するものであって、一つの「正論」だからです。

既存の正論を否定して組織を改革しようとすると、抵抗感を抱く人が多く、壁にぶつかってしまいます。組織改革を試みたものの成果を感じられないまま挫折する企業は多いのではないでしょうか。

そんな企業こそ、「よい同調圧力」の推進から始めるのがおすすめです。従来の同調圧力に抵抗するのではなく、正しい部分は認めつつ、「よい同調圧力」を浸透させていく。結果的に「やっちゃだめ」な空気が弱まっていくのが理想です。

「よい同調圧力」には信頼が不可欠

――林さんは、リーダーがよい同調圧力を醸成するために、信頼を重視した「ラポール・リーダーシップ」を推奨しています。これは、どういうものでしょうか？

メンバーとの真の信頼関係（ラポール）を築くことで、よい同調圧力を作るのが、ラポール・リーダーシップの考え方です。

社員が「やっていい」と心の底から感じ、主体的にチャレンジできるようになるには、前提として信頼が不可欠です。信頼感があることで、「これをやっても怒られないだろう」と安心してチャレンジができます。

ところが、企業には信頼構築を阻む要素がひそんでいます。そもそも企業組織において社員は仮面をかぶっていて、自分をさらけ出せない構造になっている、ということは組織変革の専門家フレデリック・ラルーが『ティール組織』という本で指摘している通りです。

また、リーダーの言うことが二転三転するようでは、いくら「挑戦していい」と促されても、「来月には否定されるかもしれない」という不安がつきまとい、実行に移せないでしょう。

さらに、リーダーは部下より経験豊富で、評価者として権力を持っているものです。無意識のうちに部下を「自分よりできない人」とみなし、「この部下はミスをするかもしれない」「ルールを守れないだろう」と、上から目線のマネジメントになっていることが多いです。

このように、リーダーとメンバーが互いを信頼しない「不信」の中で活動していると、よい同調圧力は生まれません。そこで、リーダー自身がメンバーと向き合い、信頼構築を意識的に行う必要があるのです。

――リーダーが信頼関係を構築し、「よい同調圧力」を生み出すために、何から着手すればよいでしょうか？ 

まずはリーダーが自分の組織をどうしていきたいのか、自分でキーワードを作ることです。書籍ではこれを「お守りワード」と表現しました。

どんなチームも、組織で決められたミッション・ビジョンは掲げているかもしれません。しかし、お守りワードの作成において重要なのは「リーダー自身の言葉」であることです。

チームのミッション・ビジョンは複数の人の考えを組み合わせた結果、抽象的になっていることが多いはずです。

お守りワードは、わかりづらくてもいいので「リーダー自身がやりたいこと」に忠実に言葉にしてみてください。言葉にしたときに「わかりづらいのではないか」と不安になることもあると思いますが、それよりも自分の納得感が大事です。手触り感があることを意識してください。

私の場合は「2：6：2の法則の打破」という言葉を、一つ目のお守りワードにしています。「2：6：2の法則」は、組織における人材が、優秀な上位層2割、中間層６割、下位が2割という比率に自然と分かれるという理論です。でも、本来はみんながそれぞれ素晴らしい能力を持っていて、発揮できるはず。「2：6：2の法則を打ち破って、社員全員が活躍できる組織を目指す」という想いを込めて、この言葉を掲げました。

また、私はもう一つのお守りワードとして、社員みんなへの期待を込めたキーワードを設けています。

それは「ビジョンを感じ取る・パーパスを自覚する・ミッションを実行する」です。社員自身が情報をキャッチしてこれからの世の中を考え、自分の存在意義（パーパス）を自覚することができたら、自然と今やるべきこと（ミッション）を実行できると思うんです。この実践が「2：6：2の打破」につながると考えて、このような言葉を伝えています。

一つ目のお守りワードが自分の「理想の状態」だとしたら、二つ目はそれを実現するために社員（メンバー）に考えてほしいことを言葉にするのです。

――「お守りワード」を作ったら、次のステップは何でしょうか？

チーム内にお守りワードを浸透させ、メンバーが「やっていいの同調圧力」を感じられるようにしていきましょう。

ここで重要なのが、社内の通達や研修・会議などで一方的に発信するだけで終わりにしないことです。これだけではよい同調圧力を浸透させることはできません。

対面でのダイレクトコミュニケーションを通じて、掲げた「お守りワード」について意見を交換していくことで、自分事にしてもらうのです。特に、メンバーに期待することを言葉にした「二つ目のお守りワード」を実行してもらうためには、メンバー自身がやりたいことを考え、言葉にする機会が必要です。

当社の場合は、社員一人ひとりが「MYパーパス」を作成するワークショップを行っています。これは私の二つ目のお守りワードの中の、「パーパスを自覚する」を実現してもらうためです。

ワークでは、これまでの経験で楽しかったことや、反対に悲しかったこと、怒りを感じたことなどを振り返り、そこから自分のモチベーションや存在意義を言語化していきます。

こうしたワークショップは、一度やって終わりにせず、絶え間なくMYパーパスを話題にすることが大事です。メンバー自身が真剣に考えるプロセスに意味があります。それがお守りワードを自分事にし、「やっていい」の同調圧力を浸透させることにつながるはずです。

ゴールはない。継続すること自体が目的

――組織によい同調圧力を生み出そうとする中で、陥りがちな失敗があれば教えてください。

よくあるのは、「もう浸透しただろう」と判断して、推進をやめてしまうことです。よい同調圧力の浸透にゴールはありません。

組織というのは、採用や退職、異動で人材が入れ替わります。いくら経営層がメッセージを出し続けていても、たまたまその場にいない人や、見落としている人もいます。あらゆる媒体を使って繰り返し伝え続けなければ、真の「やっていい」文化は醸成されません。

私自身、「また言っているのか」と思われるくらいしつこく「2：6：2の法則の打破」を言い続けています。同じことを言い続けるにも根気がいりますが、動画などの媒体も駆使しながら継続しています。

――よい同調圧力の浸透にあたって、人事の立場から支援できることはありますか？

よい同調圧力の文化を広めるにあたっては、評価制度のあり方を考え直すことも重要です。ただ、「これだ」という正しい評価の仕方は見つかっておらず、当社もまだ模索しているところです。

現時点で効果的だと考えているのは、KPI重視からP／L重視への視点の切り替え。そして、「評価」から「評判」への変化です。

KPIの数字を過剰に追求すると目標達成のために行動が制限され、「やっちゃだめ」の同調圧力につながる可能性もあります。それを防ぐには、企業の根幹となるP／LやKGI（最重要目標達成指標）の指標に立ち戻ることが一つの打ち手です。

また、現在の人事評価制度はその運用に大きな労力がかかっており、中身が形骸化しがちです。このような状況ではよい同調圧力を育むことは難しいでしょう。

そこで、最近では旧来の「評価」をやめて「評判」を捉える仕組みが注目されています。例えば、「ノーレイティング」という手法もその一つです。年1～2回の評価の代わりに、頻繁な1on1や目標達成の支援を行いながら、評価者がメンバーの日ごろのパフォーマンスを評価に反映するのです。

このように、旧来の人事評価制度には課題があります。特に当社のような大企業では、グループ本体で長年受け継がれてきた評価制度を習慣的に使い続けていることが多いです。

「やっちゃだめ」の空気を取り払うために、どういう評価制度が適切なのか、人事の方に編み出してほしいです。当社の人事も、新しい仕組みを提案し、試験的に実践しながら、徐々に本格的な導入を目指しています。

過去からの引用ではなく、本当に実現するべき評価制度を一から考えることは人事にとって面白く、やりがいのある仕事だと思います。

――最後に、チーム作りに悩むリーダーにアドバイスをいただけますか。

最近はリーダーに求められるものが多すぎて、マネジメント職が罰ゲームと言われることもありますよね。よい同調圧力は、そういったリーダーの負担を取り払って「余計な仕事をしなくてよい状態」につながると考えています。

チームのメンバーが5割しか能力を発揮できていなかったところに、「やっていい」の同調圧力が浸透することで、7～8割の力を発揮できるようになる。それだけでチームは1.5倍のパワーを持つわけです。メンバーを厳しく管理するよりも効果的にチームを強化できるので、あまり負担に考えずに取り組んでみてください。

自分のチームがうまくいくようになると、自然と他のチームに噂が広がって、結果的に波及していきます。まずは目の前のメンバーのことを考えて、実現したい組織に向き合ってほしいと思います。

※記載されている情報はインタビュー当時のものです。