「日本的経営」を脱却するために。組織再生のプロに学ぶ人事の心得

有形資産から無形資産へのシフト、労働人口の急減、AIの台頭。こうした大きな変化の中、日本企業はこれまでの「日本的経営モデル」から脱却し、人的資本経営にシフトすることが求められている。

10年後に生き残るために日本企業はどのように組織を改革していくべきか？数多くの組織再建を主導してきた冨山和彦氏と経営者育成のプロである岡島悦子氏に日本企業の課題と、その処方箋を聞いた。

Profile

冨山和彦 氏

IGPIグループ 会長
日本共創プラットフォーム（JPiX） 代表取締役会長

ボストンコンサルティンググループ、コーポレイトディレクション代表取締役を経て、2003年 産業再生機構設立時に参画し COO に就任。解散後、2007年 経営共創基盤（IGPI）を設立し代表取締役 CEO 就任。2020年10月より IGPI グループ会長。2020年 日本共創プラットフォーム（JPiX）を設立。パナソニックホールディングス社外取締役、メルカリ社外取締役。日本取締役協会会長。内閣官房新しい資本主義実現会議有識者構成員、内閣府規制改革推進会議議長代理、金融庁スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ会議委員、他政府関連委員多数。東京大学法学部卒、スタンフォード大学経営学修士(MBA)、司法試験合格。

岡島悦子 氏

株式会社プロノバ 代表取締役社長
株式会社ユーグレナ 取締役 兼 指名報酬委員会委員長

ヒューマンキャピタリスト、経営チーム強化コンサルタント、リーダー育成のプロ。三菱商事、ハーバードMBA、マッキンゼー、グロービス・グループを経て、2007年プロノバ設立。 丸井グループ、セプテーニ・ホールディンス、KADOKAWAにて社外取締役。20年12月より、ユーグレナの取締役CHRO（非常勤）を経て、現在は取締役 兼 指名報酬委員会委員長。世界経済フォーラムから「Young Global Leaders 2007」に選出。著書に『40歳が社長になる日』（幻冬舎）他。

 

「雇用を守る」が人材を大事にすることではない

日本の無形資産投資は、欧米と比較して大きく後れを取っているのが現状だ。

無形資産はデータやソフトウェアといった「情報化資産」、R&Dや知的財産など「革新的資産」、人材や組織の質といった「経済競争力」の大きく3つに分けられる。米国の企業価値における無形資産は84%を超えているのに対し、日本は31%。実に50%以上の差が開いてしまっている。

高度経済成長期に日本企業はハードウェアの生産・販売を主軸として成長してきた。一時は時価総額や一人当たりGDPで世界のトップクラスに立ったものの、1990年代以降はグローバル化、デジタル化が進みハードウェアからソフトウェアへと中心産業がシフト。

その中で日本企業の成長は鈍化し、国際的なプレゼンスは低下してきた。冨山和彦氏は「日本企業が雇用維持を優先してきたこと」が成長の足がかりとなったと指摘する。

「団塊世代が労働市場に溢れていた頃、経営者の使命は雇用を守ることでした。しかし、この路線を維持し続けたことが企業の変革を遅らせ、成長を阻害しました。現代は雇用を守ることが『人を大事にする』とイコールにはならない時代です」（冨山氏）

失われた30年の中で日本企業は雇用維持を優先し「崩壊しない程度の安定」を目指してきた。やがてグローバル化とデジタル化が進み、人材の国際的な競争が激化。求められるスキルの変化に合わせ、企業は人材育成の仕組みをゼロから作り直す必要があると冨山氏は続ける。

「ビジネスのルールが変わっているにも関わらず、日本企業は従来のシステムに固執し、組織改革や人材育成が後手に回ってしまいました。例えるなら、競技が野球からサッカーへと変わったようなものです。しかし、社内には野球選手とコーチしかおらず、その現有戦力で戦おうとしている。あるべき姿に向けて組織を再設計する必要があるのです」（冨山氏）

加えて深刻なのは労働人口の急激な減少だ。リクルートワークス研究所は2040年には1,100万人の労働力が不足するという調査結果を出している。そのデータを引き合いに出しながら、岡島氏は「選ばれる企業にならないと、採用が困難になる」と警鐘を鳴らす。

「ミッションや中期経営計画が社会が向かう先と乖離していると事業は伸びず、採用も難しくなります。その結果、すべてのステークホルダーが不幸になってしまうでしょう。社内のメンバーが自社の未来を自信を持ってプレゼンできる状態をつくることが、経営にも採用にも重要なのです」（岡島氏）

丸井グループはなぜデジタルシフトを実現できた？

企業変革に必要なのは経営陣のコミットメントと、人事部門の果敢な行動だ。組織が向かうべき明確なビジョンを示し、意思決定を行うこと。そうした姿勢なくして、改革は実現できない。ポイントとなるのがCHROの存在だと両氏は語る。CHROがCEOを巻き込み、改革を推進していくこと。労務管理や人事管理業務に終始するのではなく、中長期戦略を立て、経営目線で人材を開発していくことが求められている。

小売主体の事業からフィンテック事業へとピボットした丸井グループは、人材戦略の変革を成し遂げた好例だろう。同グループの取締役を務める岡島悦子氏は、その成功要因をトップのコミットメントと職能定義の明確化だと説明する。

「フィンテック事業へのシフトに伴い、4500人の従業員の大規模な配置転換を行いました。小売りを担当していた多くの社員が余剰人員となる可能性がありました。そこで、彼らの接客スキルを活かすイベント事業を立ち上げ、フィンテック事業への導入促進を行ったのです。

その結果、接客に強いスタッフがイベントというリアルな空間で接客を行い、顧客獲得コストを大幅に削減。組織が保有する職能定義が明確であれば、大規模な事業転換を行っても人材を活していくことができます。トップが従業員を信じて決断したからこその成果です」（岡島氏）

また、同社はスタートアップ企業とジョイントベンチャーを設立し、積極的にデジタル人材の採用活動を行っている。社内の人材が多様化し既存社員のリスキリングが促進されるなど好循環が生まれているという。

「所属組織の事業が限界を迎えている場合、社員は当然それを理解しています。そこで変化を起こさないのは沈みゆく船に社員を乗せ続けるようなものです。中途半端な方針を打ち出しても、かえって改革は遅れてしまう。勇気を出して方針を明確に示した方が、社員のためになります」（冨山氏）

多くの企業では、既存社員への配慮から明確な方針転換を躊躇する傾向があり、そうした社員への優しさが改革を阻害してしまう。冨山氏は「人事部門は社員に優しすぎる傾向がある」とした上で、トップの強い決断とコミットメントの重要性を強調する。

「改革の出発点は、あくまでCEO。人事部門がCEOを説得しコーポレート・トランスフォーメーションを進めていかなければなりません。CHROは経営人材としてCEOに対して必要な提言を行い、変革を推進していく責任があります。

人事管理は確かに大事な仕事です。こうした日常的オペレーションを維持しながら経営業務に取り組まなければなりません。30年に及ぶ停滞の末、多くの日本企業は最終局面を迎えています。危機感を持ち、果断な決断を下せるCHROが、強く求められているのです」（冨山氏）

AI時代にこそ輝く「日本企業のオペレーション遂行能力」

日本企業では業績の良い部門のトップや、ジョブローテーションにより各部門を経験した人材が経営、マネジメント層に昇格するといったケースも少なくない。しかし、組織変革を実現するためには人材評価制度をアップデートする必要があると岡島氏は指摘する。

「営業、生産、バックオフィスを経験しただけでは、会社全体を理解したことにはなりません。その成果が個人のスキルに由来するのか、組織の環境に由来するのかを見極める必要があります」（岡島氏）

特にホワイトカラーにおける人材評価の明確化が急務だ。エッセンシャルワーカーや現場の人材が慢性的に不足しているのに対して、AIの普及によりホワイトカラー人材は厳しい競争にさらされる見込みだ。

現状、多くの日本企業では現場で働き、やがてホワイトカラー職となって管理職に昇進、最終的に販売管理系のポジションで定年を迎えるというキャリアパスが一般的だ。しかし、中間管理職であるホワイトカラー人材はすでに飽和状態であり、AIの台頭によってその多くがリプレイスされると警鐘を鳴らす。

「人当たりが良く、バランス感覚に優れたホワイトカラー人材が『あの人は優秀だ』という漠然とした評価を得た結果、重用されるケースが多い。しかし、近い将来、中間管理をになっていたホワイトカラー人材はAIに代替されるはずです」（冨山氏）

一方で、AIの普及は日本企業にとって福音にもなり得るという。AIによりビジネスの複雑性が増すことで、日本企業の競争力の源泉である「複雑なオペレーションを確実に遂行する能力」が新たな競争優位性を生み出す可能性がある。

「半導体や、BtoB事業、IPビジネスや観光、サービスなど、日本が優位性を持っているのは複雑性が高い分野だからです。3分間隔で定時運行する新幹線のように、日本は高度なオペレーションを実現できる強みを持っています。AIが普及すれば、更にビジネスは複雑性を増します。その時、日本企業のオペレーション・エクセレンスは強みとなるはずです」（冨山氏）

人事担当者に求められる3つのアクション

急速なグローバル化とデジタル化の波の中で、日本企業は人的資本経営への転換を迫られている。有形資産から無形資産へのシフト、労働人口の急減、AIの台頭など、企業を取り巻く環境は劇的に変化している。人事部門に求められる役割が大きく変容する中、人事担当者がとるべきアクションは以下の3点に集約される。

第一に、経営戦略と連動した人材ポートフォリオの再構築だ。従来の一律的な人材育成や評価から脱却し、個々の資質や才能を見極めた「百人百様」の人材マネジメントへと転換する必要がある。特に、若手人材に対しては、早期から実践的な経験を積ませ、意思決定できる人材として育成することが重要だ。

第二に、スキル定義の精緻化と、それに基づく適材適所の人材配置の実現である。丸井グループの事例が示すように、既存人材の持つスキルを適切に評価し、新規事業での活用可能性を見出すことで、組織全体の価値向上につながる。特にホワイトカラー人材の役割が大きく変化することを見据えた人材戦略の構築も急務である。

第三に、CEOへの積極的な提言と、経営陣を巻き込んだ改革の推進である。日本企業の強みである「オペレーショナル・エクセレンス」を活かしつつ、組織の変容に取り組むことが不可欠だ。

人事担当者には、従来の人事管理の枠を超え、経営の中核を担う戦略的パートナーとしての役割が期待されている。その実現に向けた果断な行動が、10年後にも生き残る企業を形づくるはずだ。

※記載されている情報はインタビュー当時のものです。