【静岡銀行】地銀が挑んだ組織変革 合言葉は「自律・挑戦・ダイバーシティ」

VUCAの時代になり、旧来のビジネスモデルではさらなる成長を望むことができないだけでなく、現状を維持することも難しい業界が現れている。創業以来、堅実な経営を守ってきた静岡銀行も同様の危機感を持ち、今、大きく変革に動き出している。変革の根幹を担うのは、やはり人財だ。同社が「自律・挑戦・ダイバーシティ」を合言葉に2021年10月に実施した組織変革について、理事経営管理部長である藤島秀幸氏に伺った。

Profile

藤島 秀幸 氏

株式会社静岡銀行 理事経営管理部長

（株式会社しずおかフィナンシャルグループ経営管理部長　人的資本経営委員会副議長）

 

静岡県富士市出身。1993年 慶應大学法学部卒業後、静岡銀行に入行。2000年より 経営管理部人事開発グループに13年間在籍し、採用や人財育成、人事企画等、人事業務全般に従事。2013年以降、池田支店長、本店営業部副部長、山下支店長を経て、2019年 経営管理部人事開発グループ長、2020年に理事経営管理部長に就任し、現在に至る。地方銀行初となるOKRによる評価制度導入や１on１のグループ会社への導入等、従来の銀行の枠組みにとらわれない抜本的な人事制度改革を実施し、組織風土の変革に向けた人財戦略に取り組む。2022年10月、株式会社しずおかフィナンシャルグループ設立に伴い株式会社しずおかフィナンシャルグループ経営管理部長、人的資本経営委員会副議長に就任。

ピラミッド型からオープン型へのパラダイムシフト

2022年10月の持株会社体制移行に伴い、しずおかフィナンシャルグループの子会社となった株式会社静岡銀行。かつてはその石橋を叩いて渡る堅実な経営方針から、静銀ならぬしぶぎんと言われることもあった同行だが、近年積極的に新たなチャレンジに乗り出しているという。

2020年4月からの第14次中期経営計画「COLORs 〜多彩〜」では「地域のお客さまの夢の実現に寄り添う課題解決型企業グループへの変革」なるビジョンを掲げ、2021年6月18日から「DX戦略を推進する組織体制の拡充」と「ベンチャービジネスプロジェクトチームの設置（現ベンチャービジネスサポート部）」を実施した。それら新たな経営戦略の背景にはその以前から段階的に行われていた抜本的な組織変革がある。ことの発端は2019年まで遡る。藤島氏は経営管理部人事開発グループ長へ就任。与えられたミッションは、静岡銀行グループの組織改革であった。

当時山積した課題を言葉にすれば、コミュニケーション不全によって起こる社員のロイヤリティ低下、既存の預貸金ビジネスへの依存、そして業界の慣習が影響した環境変化への対応遅れなど——数え上げればキリはない状態だった。

「静岡銀行は1943年設立の老舗です。長い歴史をかけた経営活動のなかで、同質性の高い人たちが決められたことをこなす、上意下達のコミュニケーションを前提とした“ピラミッド型組織”に陥っていました。社員は企業主導型の育成に頼り、自ら学ぶことが乏しい。働き方も画一的になっていました。

そこからの脱却を図り、異質な人たちがそれぞれ最適な時間と場所で自ら考えて成果を出す“オープン型組織”への転換——そうしたパラダイムシフトが、当時の私に課せられた使命でした。そのために2021年10月の抜本的な人事制度改革に至るまでに、さまざまな改革に着手しました」

改革にあたって藤島氏が目指したのは「全部変え」。その言葉の通り、まるでまったく新しい会社に生まれ変わるがごとく、制度・システム・仕組みのすべてを変えた。

人事制度改革の鍵は「自律」「挑戦」「ダイバーシティ」

藤島氏は組織改革の風土づくりのため、会社組織のベースとなる要素を徐々に刷新していった。

ワークスタイルイノベーションでは、ドレスコード廃止からフレックスタイム制など、各種制度の整備。ミートアップ制度や1on1ミーティングを導入し社員間のコミュニケーション不全も解消した。ダイバーシティに関する制度では、副業の推進及び副業者の受け入れも行った。メルカリに所属する池田早紀氏が副業人財として静岡銀行に入社したことも話題になった。

これらさまざまな改革を実行した後、「人事制度改革」が開始された。同行による人事制度改革の目的は「一人ひとりが自ら考え行動し、多様な意見を認め合いながら挑戦し続けることができる人財集団を築くことで、ビジネスモデルの変革を実現する」。変革の合言葉は「自律・挑戦・ダイバーシティ」だ。

人事制度改革の取り組みテーマの1つは「ビジネスモデルの変革」。評価制度のほか、多様なキャリアルートを用意するなどの人事制度改革で、挑戦する風土を醸成し、自律した人財が既存のビジネスを変革していける土壌を作った。

また、もう1つのテーマである「ダイバーシティの実現」では、多様な役職員一人ひとりに合わせた柔軟な人事制度により、多様性を認め合い活かしていく風土を目指した。

これら人事制度の刷新には、若手と経営層が静岡銀行の10年後を考える「10年委員会」や女性の視点から経営を考える「F＊F（Female×Future,Fair,Flexible…）」などの社内組織を通じて職員の声も反映された。また、事前にさまざまな改革を実行していたことも下地になり、人事制度改革はスムーズに進んでいったという。

OKRとValueによる新たな人事評価

数々の施策のなかでも「評価制度の刷新 (OKRとValueによる評価) 」は同行改革を象徴するような新制度である。

「これまで銀行はお客様ニーズにお応えする“金融サービス”だけを提供していればよかったわけですが、これからはそうはいきません。銀行といえども既存の金融サービス提供に加え、多様な課題解決にも対応しなければならず、従来の評価制度では限界がありました。

高度成長期を支えた従来型の評価制度が“目標管理・業績評価”を念頭に、決められた枠組みのなかでパフォーマンスを極大化していたとすれば、VUCA時代に求められる評価制度は”OKR評価”を念頭に、既存の枠組みを越えてパフォーマンスを極限化するもの。それによって課題解決型企業グループへ変革したい、地域の成長をプロデュースする銀行になりたいと考えました。」

藤島氏の言うOKR評価とは“Objectives and Key Results”の略称。「1人ひとりの想いと組織のビジョンを明確にし、行動や努力のベクトルを合わせることで最大のインパクトを生む」ために、目的（Objectives）・成果指標（Key Results）を設定する目標管理手法を指す。

従来の制度では収益への貢献度がそのまま業績評価に適用されたため、役職員はどうしても近視眼的になり、自分の担当する“顧客だけ”を見てしまっていた。しかしOKR評価では「チームや1人ひとりがステークホルダー全てのために実現する野望や想いに溢れた夢やビジョンへの取り組み」が評価される。お客様のためだけではなく、世のため人のために。さらに同行のステークホルダーには役職員自身も含まれる。己の自己成長にかかる行動も評価される制度に生まれ変わった。

「業績への貢献だけではもはや評価の対象にはなりません。端的に申し上げれば静岡銀行の目的（Objectives）は“すべてのステークホルダー（＝お客様、地域社会、役職員、株主、未来世代）の夢の実現”です。どのステークホルダーのどんな夢を実現するか、当行役職員がすべて自分で考えます。その後の成果指標（Key Results）は“100％達成”を前提とはせず、むしろ『実現できそうもない、でも実現できるかもしれない』そんなムーンショット水準で設定してもらい、チャレンジすること自体も評価しています。」

着任前の経営課題はいずれも解消に向かっているが…

新たな評価制度ではOKR評価が半分相当加味され、もう半分はこちらも新設された“Value評価”が加味される。同行におけるValueの意味を言葉にすれば「基本理念・中計ビジョン・10年ビジョンを実現するために役職員がとるべき行動の価値基準」となる。

他方、目標の達成度合いが機械的に採点化される従来評価制度に対し、新たな評価制度は「アナログ」かつ「横串・多面的な視点で評価している」という。

「役職員は自己評価を行ったうえで、上司と申請評価を交渉します。その後エリア・組織を越えて評価者が集まり、横串での検証を行っていきます。前者がネゴシエーション、後者がカリブレーションです。カリブレーションでは『なんでうちの部下がこうなんだ！』みたいな言い争いになることもよくあります。カリブレーションで決まった評価は人事開発グループに提出され、最終的に“お客様のご意見”や“社内SNS（Unipos『Cheer*Chat』）から見る取組み姿勢等”を評価に反映。最終評価が下されます」

同行の組織変革は今もなお進行中だが、すでにその成果が徐々に表れ始めている。

「役職員のエンゲージメント調査にある『自律・挑戦・ダイバーシティ』に関する項目は二年連続で上昇し、徐々に浸透していると実感します。しかし私はそれで満足してはいません。なぜならば、静岡県内のGDPは停滞。人口流出も全県でワースト3に入ります。基本理念である地域とともに夢と豊かさを広げることが本当にできている、とは言い難い状況です。4月からは新たな中期経営計画もスタートしました。今後の中期経営計画で人財のみならず企業戦略としてのOKR（インパクト指標を活用したパーパス的経営）やValueも意識しながら、社会課題の解決を実施していくことで、個人の夢の実現と経営戦略の一致を目指していきたいと考えています。」

※記載されている情報はインタビュー当時のものです。